浅析Leader的职责及如何做好团队Leader

2013-5-22 10:13| 发布者: 思步网| 查看: 11997| 评论: 9|原作者: jaedonger

摘要: 1. 作一个项目leader 带项目就是领兵打仗，胜仗的灵魂是统帅，项目负责人就是统帅。统帅之根本在于：知人善用，爱才如命。一个项目的完成牵涉到开发部，质量管理部，翻译部，财务部，商务部，经理办公室 ...

1. 作一个项目leader

带项目就是领兵打仗，胜仗的灵魂是统帅，项目负责人就是统帅。统帅之根本在于：知人善用，爱才如命。

一个项目的完成牵涉到开发部，质量管理部，翻译部，财务部，商务部，经理办公室，客户等许多部门，在目前中国的公司文化环境下，鉴于我们中国特有的微妙人际关系，错综复杂的利益争斗。要顺利完成一个项目尤其是大型项目，或事关重大的项目，对项目负责人来说，非常艰难。总有一些人为的因素在其中作怪，影响着项目的展开，腐蚀着团队的战斗力。所以，谈论项目管理的一个大前提就是：首先必须明确带项目，以人为本。

观察外包公司的项目情况，可以看出一个项目在提交给客户之前，要过三道关: 第一是担当这一关，第二是Leader这一关，第三是项目负责人这一关。Leader一定要把好自己的这一关，不要轻易放掉一个担当。

1.1 制定作战计划

无法想象，开战前没有周密的计划会是什么下场。前期多花点时间搞计划，后期就会少加班。

计划越细越好，因为作细了，才能作深，作深了，才能发现问题，否则，问题藏得紧紧的，到了后期爆发出来，就失败了。Leader不用参于编码这样的细活，Leader必须在项目开始时花费大量的时间来作好计划。这和打仗是一样的。没有周密的部署，是不能随意开战的，否则必死无疑。部署不严，计划不周同样要吃败仗。事实上，计划搞完后，项目的成败基本上已经确定了。所以有人说过：战争打响前，统帅的工作已经结束了。意味深长啊。

1.2 选人

目前，Leader的手下基本上是由项目负责人分配的，有时Leader也可以灵活的主动向项目负责人要自己看中的人，项目结束后，小组解散。但我觉得以后这种方式应该改变一下，项目负责人选定Leader后，由Leader自己来自由组建自己的小团队，最后由负责人作全局调整。通过这样方式才能在我们这里培养出尖刀连，红四军。

1.3 分配任务

分配任务就是用人。扬长避短，知人善用是用人的宗旨。让担当闲着不用是Leader的过失。担当闲的时间越长，Leader的过时越大。闲的时间长了，担当就会觉得憋，觉得闷，觉得没有前途，看不到希望。

Leader给担当分配任务前，一定要对整体框架有明确的认识。工作指示明确，不可采用口头交代的方式，采用书面方式，采用mail，便于记录跟踪。工作指示要明确指明什么时间完成，达到什么要求，提交什么成果物。避免出现“担当坐在那儿发呆，不知道该干什么，等着上级指示”这种情况。分配任务后跟踪检查，合格后迅速给担当新的任务，不可拖延等待。

分配任务时，需明确以下内容：

担当长处短处希望干什么活分配他干什么活工作要求实际干得怎么样

1．4 跟踪检查

交给担当的活，他们干得怎么样了？有什么问题出现？如果合格了，下一步让他干什么呢？给担当分配完任务后，Leader必须进行跟踪检查，随时作出修正或新的指示。和打仗一样，统帅必须时刻知道战场上正在发生的情况。‘下达指令―>听取汇报’重复这个过程就是跟踪。用mail下达指令，不要用口头方式。听取汇报要求担当用书面形式，口头汇报的东西也要提交一份书面记录。Leader分析汇报，发现其中的问题，及时作出修正，作出新的指令下达给担当。Leader不要坐在那儿等着担当自己来汇报，而应该主动提醒担当，什么时间该汇报工作了。

1．5联络窗口

项目中每个人都必须明确自己的联络窗口,确保交流顺畅。对Leader来说联络窗口如下：

分类姓名 Mail 电话

项目负责人

本小组的各位担当

翻译

1．6激励

物质追求是人的基本追求。心理追求是一个更隐蔽，更复杂的追求。满足一个人的心理需求会产生令人震撼的力量。所以，需要激励手下。

1．6．1请担当吃饭

为什么要请担当吃饭？请你想一想，当你学生时代每逢周末回家看到父母为你准备的一顿丰盛的佳肴时，你感受如何？当你连续工作好些天，身心俱惫的时候，你有没有想静坐下来，慢慢的品品小酒，好好吃一顿的欲望。当你工作上遇到小小困惑，或者有小小收获时，有没有想找个人坐下来好好聊一聊的愿望呢？我想，肯定有。那么，请你马上带上你手下的担当到饭桌上去，和他们好好搓一顿，听听他们的倾诉，也谈谈你对他们的由衷的赞美和感谢。

人都有渴望被别人认可的潜在愿望。你在饭桌上认可你的担当，就是对他最大的奖赏和鼓舞。而且在饭桌上，你可以了解到你平时很难了解到的一些东西，你也可以展示你工作中不便展示的另一面。沟通产生力量，把他们当作你的爱将来对待，而不是当作为你干活的机器。

1．6．2如果要求担当加班，Leader自己一定不能缺席

1．6．3 秘密共享

作为Leader,你有机会了解一些下面的担当所不能了解的一些信息，比如说部门近期的规划，当前的发展格局等等。向担当“透漏”一些这样的信息，可以缩短Leader与担当之间的心理距离，给担当一种‘Leader把我当自己人’的感觉。

1．6．4 赞美

发现担当的确做的不错，要向他表示由衷的赞美，要说出来，不要憋在心里头。人都有渴望被赞美被认可的潜在愿望，但都不太愿意赞美别人，如果你试一试诚实的赞美别人，你会看到神奇的效果。

1．7 准备着承担所有的罪过

仗打败了，该杀的首先是将帅，而不是士兵。作项目也是同样的道理。

任务是Leader分配下去，实际实现是由担当完成的，但是一旦出现错误，Leader必须承担所有的责任。Leader必须有这样的心理准备。Leader不用插手细节问题，时间是宝贵的，应用到刀刃上，“规划－监控－支援”就是Leader的任务。规划要周全细致，监控要收集指标作好剖析采取对策，支援要迅速到位。无论如何，项目开始前，Leader要有这样的意识和准备，一旦败了，自己承担所有罪过，不要企图把责任望担当身上推，如果担当有责任，那只能说明你这个Leader不会带兵，还不够成熟，比较稚嫩。

1．8 质量不是吹的，火车不是推的

什么是质量，这个问题应该问问可恶的日本小鬼子，把你做的东西和小鬼子作的东西比一比，你就知道什么是质量了。“严格，精细”就是质量。漫不经心，随随便便作个东西出来就是狗屎，不但把自己搞臭了，还把团队搞臭了。

前人说，师夷长技以制夷。给小鬼子作外包，也得这么干，虚心学习他们的长处，最后超过他们。这不是一个简单的过程，要费心，费力，要自省，自悟。所以说，质量不是吹的，火车不是推的。

把“严格，精细”这个理念根植到每个担当的内心深处。其实，这不只是一个工作态度问题，它是对一个人的生活，对自己的事业，对整个人生的一种感悟，一种提炼。仔细观察我们身边的员工，你会发现刚入司时，大家拿一样的工资，脸上挂着一样的笑容，并无多大差别。随着时间悄悄的流失，一些微妙的差距慢慢开始产生了。这背后到底是什么东西在作怪呢？上司交待下来一件很简单的事情要求提交一份文档，本来是一件没有什么技术含量的事情，最后提交上来的成果物确千差万别，谁是精品，谁是劣货，Leader了然入胸。Leader看的不仅是这么一份简单的文档，更多的是看到隐藏在文档背后的东西。如果上司交代下来的一份简单的文档你都不能认真对待，Leader还指望你干什么能让他比较放心呢？所以，“严格，精细”这种理念使人终生受益。所以，Leader一定要对担当严上加严，哪怕遭到担当的唾骂，也要严格要求。当多少年过去后，他们回过头来回顾这一段时光，他们不会恨你，相反，他们肯定会感激你教给了他使他一生都受益的东西。

1．9 响应担当反映的问题

失败的项目有个共同特点：前松后紧。因为要么有问题不报告，要么问题报告了却被搁置在一边，结果所有的问题累积到最后，苦不堪言。

担当有问题不反映，是Leader的错。担当反映了问题，Leader没有快速响应，更是错上加错。制作问题表分发，担当向Leader反映问题时，以问题表的形式提交，Leader一定要及时作出决策，安排下一步该怎么作。如果把担当的问题搁浅，必将后患无穷，这个Leader就是一个危险的家伙。对担当反映上来的所有问题作好记录整理（包括问题点，发生时间，级别，解决方案）并严格跟踪这些问题，直到彻底解决。Leader要敢于拍板。

1．10 培养忠诚的部下

一个伟大的将帅手下必定有一帮伟大的追随者。从高祖刘邦到领袖毛主席，概莫能外。他们率领自己的追随者，在历史的大舞台上，演绎着泱泱大中华几千年的文明和辉煌。当然，我们没有资格去和这些伟人相比，但是，即使我们如此平凡和渺小，我们每个Leader也有一个自己的小舞台，就是项目，舞台大小有别，但道理却是相通的。对于一个Leader来说，是不是带几个担当，热热闹闹的大干几个月，反反复复的加几个月的班，到时交活，完事拿钱然后项目组解散就万事大吉了呢？应该不是这样的。项目是死的，人是活的。把一个死项目完成不是什么难事，把一帮活人变成一个个金刚战士却是很难的。如果通过一个个项目能把担当培养成本领过硬，忠心耿耿，能够同舟共济的追随者，这才是Leader永远的胜利，今天我们带领他们作一个小项目，明天说不定就会带他们参加一个更大一些的战斗。也许，对一个头来说，最有价值的东西就是他忠实的部下。只要有机会，就要努力为部下创造机会，他是你的部下，他的成功就是你的成功，这话不用你说，他心里自然明白。

1．11 Mail的回复

收到与项目相关的人发来的Mail,要迅速回复。发给日方客户的Mail，如果对方好久没有回复，一定要反复催促对方，不可拖延。

1．12 不要把项目搞的神秘兮兮

Leader应该和担当共享一些项目的整体概念。经常向担当作一些简单的说明。让担当不但明白自己在干什么，而且明白自己所干的这一块在整个构架内的地位和重要性。如果Leader动辄向担当保密一些东西，怕让他们知道，就会逐渐失去担当的信任，终将成为孤家寡人。

对于有些材料要么给每个担当都发一份，要么都不发，不要给有的担当发，有的不发。这样作的后果很可怕，这不是在培养部下，这是在瓦解自己的团队。

1．13 敢拍板

Leader要敢于拍板。下面的担当问你问题时，不要总说“我也不知道”，把这句话当成口头禅，不是好兆头，如果担当问的问题属于你的职责范围内，你不能用“我也不知道”来搪塞善良的担当，担当是很难认同一个优柔寡断的Leader的。

项目负责人有时候作某些抉择时，会询问Leader的意见。Leader离实际工作近，所以有时候比项目负责人更了解事情的真实状况，项目负责人既然问道你了，你就要基于你自己的判断，提供富有建设性参考意见，一味唯唯诺是，不敢实事求是，到头来项目作杂了，替死鬼还是自己。

来源：网络

[ 本帖最后由 jaedonger 于 2008-7-7 10:18 编辑 ]

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