什么是IPD IPD就是集成的产品开发(Integrated Product Development）。通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。 IPD是一个全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。IPD的核心是要形成由来自于市场营销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。通过IPD项目，事实上将对我们公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。 IPD的框架是什么 IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、分析客户需求的＄APPEALS工具、优化投资组合和衡量标准共七个方面。其中，跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理属于流程重整范围；异步开发和共用基础模块属于产品重整范围。客户需求的＄APPEALS分析和优化投资组合侧重于对市场需求的理解和投资的优化，属于市场管理（Market Management, MM）范围。 IPD与MBI的关系? MBI是Market Based Innovation的简称,也就是基于市场的变革,它是将MM(市场管理)和IPD(集成产品开发)有机结合起来的方法论。MBI是IPD经过一段时间的应用以后逐步演变形成的应用架构,它将市场管理与产品开发更加紧密地结合起来了,更加强调市场的驱动作用。MBI由集成产品开发和市场管理（Market Management，简称MM）共同组成，各组成元素相互配合，紧密结合在一起。 MM覆盖了市场管理过程，包括理解市场、了解自己的竞争位置等，它是战略高度的；IPD注重研发过程，关注怎样做出成功的产品。 IPD与PACE的关系? PACE是PRTM公司开发的一套产品开发管理方法论，IPD吸收了PACE的很多理论精华，有好些概念也是相同的，但IPD对PACE进行了取舍和优化，进而形成一套关于产品开发的方法论体系。PACE强调对整个产品开发生命周期的管理，IPD再强调了跨部门协作的重要性，强调七大要素的综合作用，特别强调市场的驱动作用。 什么是PDT，基本特点 ?PDT的主要职责是什么? PDT就是Product Development Team（产品开发团队），基本特点是其成员来自各职能部门，如市场、开发、制造、采购、财务、客户服务等，并且每个职能部门在PDT中只能有一个人，他代表相应的职能部门，在自己的职能部门他又代表PDT。PDT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部门，是直接对产品开发负责的组织。PDT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。PDT的职责是开发出建议的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。 PDT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT成员作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作；外围小组作为PDT成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与PDT组员一起负责完成项目中的具体任务。 什么是IPMT，基本特点?IPMT的主要职责是什么？ IPMT是Integrated Product Management Team（集成产品管理团队），基本特点是其组成类似于PDT的组成，即成员来自各个职能部门，如硬件开发、软件开发、市场、技术支援、财务、采购等，且每个部门只能有一人，但是这些人是各职能部门的高层主管，相当于公司副总裁层次的人员组成。IPMT 的主要职责是管理PDT，它相当于一个银行家，对有好想法的PDT提供资金及其它资源，让PDT把产品推出到市场上去，他们坐在一起讨论PDT提出的项目是否可行，能否在市场上卖得出去，是不是该投资在这些项目上。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。如果IPMT做出了决策，说可行，就给钱及其它资源给PDT。 IPMT与PDT的关系?如何考评IPMT和PDT？ IPMT与PDT的关系好像银行家和企业的关系，IPMT负责提供资源给PDT，PDT负责完成产品的开发。在PDT和IPMT之间要签一个合同，PDT承诺按计划把产品推出到市场上，IPMT承诺提供必需的资源。在这个合同中有一些细节，如市场销售要承诺在哪个市场创造什么样的收入；研发部门要承诺在一定的上市时间内把产品推出到市场上，研发的费用是多少；生产部门承诺基本的制造费用是多少。但所有这些承诺都要在PDT内达成共识。 PDT在进行产品开发过程中遇到异常情况时，如市场发生重大变化，计划执行出现较大偏差等，要向IPMT汇报，由IPMT决策是否继续产品开发。 PDT的衡量指标是产品的上市时间，产品开始获得利润的时间，开发时使用共用基础模块的情况。 IPMT的衡量指标是投资效率、新产品收入的比例、进入开发阶段后被取消的项目的数量。 什么是项目、项目管理和管道管理？ 项目是指具有独立预算的、可以达成的目标，涉及多方面的内容，具有SMART的特性。项目管理是指对项目进行计划、监督、控制等。 项目管理和管道管理是密不可分的，项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划，该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不单是研发部门的计划，还是公司各个部门共同的计划。 一个产品从概念设计到上市期间会涉及到许多不同的相互紧密联系的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的，同样在一个项目中他们彼此之间的活动是有关系的，所有的活动加起来就是整个产品开发的周期了。下一步就是安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，打个军事上的比喻来说，从目标到计划阶段就相当于战前的准备，接着就是去打仗。在打仗即实施的时候还应不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是做出的承诺不能变。 管道管理指在产品开发过程中IPMT对项目及其所需资源进行平衡的过程。概念和计划阶段是管道管理中比较重要的两个阶段，在概念阶段需要发现一些好主意，并将之引入到漏斗中，在进行概念决策评审时把坏主意砍掉。如果评审通过，PDT就进入计划阶段，在计划决策评审点上进一步对项目进行决策评审，取消不好的项目。这样，在漏斗的前两个阶段就可以把不好的主意取消。如果项目获得批准，IPMT将对PDT做出资源、资金等方面的承诺，PDT按计划开发产品。漏斗的平行部分是计划的执行过程，在其间的关键评审点上，IPMT仍然需要对项目的开发情况进行管理。 什么是WBS？工作任务需分解到什么程度？ 在项目管理中首先要了解目标，接下来根据目标进行工作分解，IBM用一个工作分解结构(WBS Work Breakdown Structure)，得出活动列表，对整个项目进行描述，市场销售有自己的计划描述，研发部门有自己的计划描述......，然后团队将这些计划集成起来，作出相互依赖关系，得出主进度计划，再根据主进度计划对资源的分配进行研究，以及何时该用这样的资源。作完之后，我们就有了所谓的基线是什么。根据基线可以衡量和跟踪工作的绩效，我们已经知道，项目并不总是按计划进行，当改变发生时，基线变化时，就会准确知道改变的影响是什么。关键的是要遵从流程，以团队方式作业，并有信息技术的支持使之更容易。 工作任务需要分解到个人，并且规定了任务完成的时间和使用的IT工具。 什么是团队？什么是跨功能团队？ 一个团队是一个小组的人，他们有相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估、做事的文档，他们共同承担最终的结果和责任。这个定义重点有几个地方： ①小组：一般指2~25人，最好在8~12人之间。 ②每一个队员应带来不同的技术或技能，他们或是职能部门的专家，或是技术性较强等，每个队员有与别人沟通的技能，他们能冒一些风险，可以提出有建设性的建议和批评，能听取不同队员的意见。 ③有共同的目标，共同承担责任，整个团队有共同做事的方法，如共同的时间表，共同的一些活动。以IPD为例，当有跨部门的团队，他们对最终的新产品开发共同承担责任，新产品的成功或失败就是整个团队的成功或失败。 跨职能部门团队是指由来自不同职能部门的人员，为了完成共同的目标集合在一起的一个整体组织。 在IPD中跨部门团队指由开发、生产、采购、财务、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。跨部门团队有集成产品管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT）两种类型。 各业务部门如何参与PDT？ 业务部门如何参与PDT，可从以下三方面理解 1）、 如何参与到PDT核心组中 每一个功能部门派出一名代表(而且只能是一名)组成PDT核心组，他们必须是职能部门的专家，负责解决业务问题（Business Issues）。他们在产品的计划、开发等决策问题上代表自己的职能部门，对承诺在职能部门内部完成的任务的计划、预算等关键问题的执行情况向PDT领导汇报，并最终对职能部门的交付结果负责。如研发部门对设计方案和研发进度和结果负责，市场代表对市场计划负责。同时，作为PDT成员要共同对跨职能部门团队的结果负责，即对整个业务结果负责。他们对职能部门的预算提交一个输入，即完成对PDT的任务承诺是职能部门预算的主要来源。他们要和职能部门保持紧密联系以便职能部门的经理知道项目进展，他们要运用职能部门的策略、工具和标准。他们还和外围小组人员（Extended Team）交流，还要和PDT内部人员交流。 2）、如何组成外围团队 外围团队由PDT成员代表的职能部门的具体任务的承担者组成，他们并不属于PDT，而是属于职能部门的，他们是临时服务于这个项目的。他们是项目的个体，承担项目的具体任务，如产品定义、市场、设计、测试和交付等。他们集中于特定的职能任务，PDT成员带回了PDT决定的详细计划（GANTT图），外围团队被职能部门的领导分配来执行这个详细计划，Just do it。当然外围成员必须参与业务计划的讨论协商。外围团队要对PDT成员做完成任务的承诺。 3）、职能部门领导在PDT建设中的作用 职能部门的经理虽然不再对产品负责，但职能部门经理担负着非常重要的职责。他们定义职能部门的策略、指南、工具和标准。协调不同的PDT项目；制定流程和提供流程指导；发展并管理职能部门，确保职能部门团队表现优秀；制定职能部门的预算；招聘、考评、解雇和培训人员；领导职能部门的项目，譬如项目开发工具的引进、部门内公共技术和平台的开发和维护；和PDT一起决定资源和人力调配，最重要的一点是参与设计重用的审查。 项目经理（核心组组长）应具备何特点？ 项目经理即PDT经理，他直接对产品负责，他的主要职责是充分调动整个团队的力量以达成整个团队的目标。作为一个项目经理他至少应该具备如下特点： 1、他必须是一个资历较深的人，要有多方面的业务工作经验，对市场、研发、采购、技术支援、生产、财务等各个部门都很了解，他的协调能力必须很强。 2、要使项目能够在计划的时间内有效完成，项目经理必须有项目管理的才能。 3、作为一个项目经理，他要领导项目组，所以必须具备领导方面的才能，他不一定是一个技术专家，但他应该明确整体目标，并以这个目标去推动整个团队的每个成员去积极主动地发现问题，解决问题。 集成产品开发流程分几个阶段，有哪些决策评审点？ 集成产品开发流程是结构化流程，指产品开发被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点，如概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点和寿命终止决策评审点，但决策评审点的具体数目会因公司的具体情况而有所区别，通常在设计IPD端到端流程时确定。 这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。 在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。PDT花6－8周时间了解未来市场、收集信息、制定业务计划。PDT中不同职能部门的人员负责完成业务计划中的相应内容，代表各自的职能部门对业务计划做出承诺，使业务计划对IPMT决策具有参考意义。 业务计划完成之后，在概念决策评审点，IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。在计划阶段，PDT要用8－12周的时间了解部门活动间的相互依赖关系，与职能部门的成员一起定义每一活动完成所需的时间及费用，将这些信息集成起来，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。 完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段，这时要在IPMT和PDT之间签定一个合同。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责管理与各自职能部门的接口，使职能部门能够按计划完成开发工作，保证产品在计划的价格和成本范围内，按计划的时间准时上市。 在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。职能部门向PDT小组成员做出承诺，PDT小组成员向PDT做出承诺，PDT向IPMT做出承诺。 |
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