| 一、产品 也就是项目的产出，这是一个理永恒的关注点，往大了说，我们还要关注站在产品背后的所有利益相关者，这可不是一两个人的问题，而是一个或几个具有某些共同特征的群体，他们也是项目存在并发展的根本价值所在。通常，一个机构健全的企业会设置专门的独立的团队来负责产品设计，这在一定程度上也分担了项目经理的压力，但通常也会有问题，就是沟通，与产品开发团队的沟通，另外一个问题是，它无形中将产品制造者与产品使用者隔离开来，导致工作效率和反复时有发生。如何解决这个问题，这就是项目管理中的第二大要素：工具。 二、工具 具体地说，包括软硬两种类型，软的工具包括项目管理流程和方法，指的是行业里那些成熟的过程理论，例如，软件开发里的敏捷方法，汽车制造业里的精益理论，也可以理解为通常意义上的项目管理方法与过程；硬的工具包括辅助项目管理流程的软件系统，辅助生产制造的实验室设备，等等，也可以理解为通常所说的资源。如何合理利用这些工具，充分发挥其优势，并不想看上去那么简单。一个企业选择哪一种管理方法理论，然后制定出一种什么样的流程制度，是与企业自身的DNA存在着必然的因果关系的，比如它的成长经历，比如它的企业文化，比如它的组织架构。因此，作为一个合格的项目经理，必须搞懂企业与其流程的内在联系，就像土地与庄稼一样。一个项目经理在自己的职业生涯中大多会经历不同的企业，执行不行的项目管理流程，生搬硬套似的强行改造企业流程，或者随波逐流的被动跟随已有流程，都不是可持续长久的做法，必须从根本上了解企业特质，了解其流程和组织架构，了解其文化内涵和行为模式，在搞清楚这些的基础之上，以发展和批判的眼光去实践，去改进。 三、团队 第三个因素，也是而核心的东西，就是“人”，也是项目管理的根本所在，企业发展的根本所在，产品和市场的根本所在。我们经常会碰到这样的困惑，一个已经被同行证明过的项目管理流程，为什么移植到我们自己的企业里，就不灵了呢？其实原因也算简单，流程是“死”的，静态的，人是“活”的，变化的，人也是有思想的，是可以反抗的，归根结底，人是自主的。所以，很多项目经理在换了一家企业之后，会水土不服，就是因为没有及时转换思维，而不是因为搞不懂新流程，新产品。换句话说，就是没有和新环境、新人文融合到一起。中国有句古话，“做事先做人”，就是这个道理吧。谈到人的问题，最难的是当你处于一个矩阵式的组织架构里时，一个人通常有两个直属领导，一个来自于只能部门，一个来自于产品管理部门，孰轻孰重，还需仔细拿捏。我自己的感受就是：“头疼”。 工具为产品服务，项目经理为团队服务，如何确定争取的产品目标，充分发挥各种工具盒流程的优势，将项目团队的积极能动性和创造力发挥大最大，作为一个项目经理，必须牢牢抓住“产品、工具、人”这三个要素，才能成功。 |
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