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做高管的三大“累”

2017-9-30 15:29| 发布者: 思步网| 查看: 36| 评论: 1|原作者: toyoke

摘要:   做高管不容易,就应了一句古话“天将降大任于是人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空伐其身行,行弗乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”高管主要的劳累不是来自体力劳动,而是来自于脑力劳动和心理 ...
  做高管不容易,就应了一句古话“天将降大任于是人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空伐其身行,行弗乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”高管主要的劳累不是来自体力劳动,而是来自于脑力劳动和心理压力,具体是什么了,我们来看做高管的三大“累”吧。
  高管的“累“体现在三方面:
  第一累是:获得老板的好评累。
  高管基本不再做什么很具体的事情了,因此其实很多时候很难有很全面的数据上的业绩证明你的工作成效。比如一个销售人员,即便人人都讨厌,只要他每个月拿出来的销售数据是顶呱呱的,老板就绝对不会把他换掉。而高管主要看老板,老板说行就行,说不行就不行,而老板也没什么确切的证据来说你行还是不行,一切靠印象打分。这印象就要靠悟性加运气了
  第二累是:决策累。
  高管貌似位高权重,其实可有可无。许多公司扫地阿姨一天不来,公司就乱成一团,而副总经理去度假一个月,底下的人一点感觉都没有。有的职位的重要性仅仅在于这个位子上必须要有一个人坐着,而是谁坐着根本无所谓。反正谁坐在这个职位上都一样,决策权都还在老板手里掌握着。这种情况下,要保证自己做的每个决策建议都符合老板的心意其实是很难的。建议对了,那是理所当然,建议不对,那就是能力不行。
  第三累是:政治斗争累。
  这个也是最累的一件事情。打个比方,就像过去的大臣们站在朝堂上的明争暗斗的累。高管位子不管怎么说,是个肥缺,太多人盯着,冷不丁就有人到老板那里告黑状。所以要高度小心。
  但是麻烦的是,因为高管主要的时间和精力都不是在做什么非常具体的事情,主要做的事情就是“在信息完全不充分的情况下,做出决策。”这个说法有点文绉绉,其实大白话就是“怎么与人斗”:每次开会,要留心各种细微的变化,谁该来的没来,不该来的来了,为什么呢?每次谈话,注意老板的措辞背后的潜台词,搞清楚老板到底真正想要的是什么,别马屁拍到马腿上;每份报告,要自己去琢磨,报告背后千丝万缕的利益关系。每做一件事情,每说一句话,都要像下围棋一样,至少算到后面的三步以上。
  做高管有三大“累”,老板“好评”和政治斗争,需要通过人际关系建立和做好老板性格分析下手。但是要解决这两大累,得先解决决策这一关。把做决策做好了,很多时候事情就好办。那么,如何做好决策呢?不妨看看这个框架,是德鲁克先生专门为管理者设计,目的是让管理者们做出有效的决策。
  1、对问题进行分类
  一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题,管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来,但如果只是去处理这些表面事件,不去追究问题的根源,不仅问题得不到根治,而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题,管理者首先要制定规则,然后可根据实际情况来调整规则,从而达到解决问题的目的。第二类问题,对当事者来说可能是独一无二的,但是已经在很多企业中发生过,也具有普遍性,比如并购,这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题,这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况,这类问题需要建立新的规则来解决,千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
  2、对问题进行定义
  这一步要搞清楚究竟发生了什么情况,哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为,之所以会发生交通事故,是因为道路修建得不安全,以及驾驶员的技术不过关所致。因此,他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面,汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题,惟一的办法就是:对照观察到的所有情况,不断对已有的定义进行检验,一旦发现该定义未能涵盖全部情况,就立即将它摒弃。
  3、明确问题的限定条件
  也就是说,要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标,如果是这样,那么这种决策比**还没有理性。另外,决策虽然一开始是正确的,但是后续过程中前提条件却发生了改变,如果不随之调整决策的话,就必然导致失败。因此,决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化,就应该马上寻找新的办法。
  4、判断哪些是“正确”决策,而不是先考虑决策可否被接受
  一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中,决策者往往会丢掉重点,根本无法做出有效的决策。正确的做法是,先判断出正确的决策,然后再采取折中的办法,让大家接受决策。
  5、在制定决策时将实施行动考虑在内
  决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中,管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人,另外,还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要,还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要,否则,很可能产生严重后果。
  6、对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性
  决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是,信息总是抽象的,并不能准确反映具体现实。因此,他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心,他们若不经常走出去看看,就容易落入教条主义的桎梏中。
  希望通过上面这个框架,能够提高高管的决策能力,有了好的决策,团队管理,业绩,好了,老板不夸你也难了吧。希望本文对你有所帮助哦。其实做高管虽累,但是也很有成就感哦。
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引用 军统元帅 2017-9-16 19:00
发发呆,回回帖,工作结束~

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