来源：周恒
正如在前一部分指出，实施基于People CMM改进项目的经验性结果正变得可以获得。这些原始数据表明了良好运行的改进项目能够达到组织所设定的目标，达到等级2的组织最常见的结果是主动流失率的降低。该部分将通过四个介绍Lockheed Martin Mission System案例，进一步深入理解People CMM的应用。
Lockheed Martin Mission Systems（LM-MS）是Lockheed Martin集团的下属的一个公司，总部设在马里兰省盖瑟斯堡市。在1999年11月，该公司获得People CMM成熟度等级3评估认证，范围涉及整个组织，包括多个分支机构以及许多异地员工。8人评估小组实施了这次评估，他们都有不同背景和重要的经验水平。其中6名成员来自Mission Systems公司，3名成员是来自
人力资源部的员工，3名成员是来自公司不同部门的技术工人。由于LM-MS是第一个获得People CMM成熟度等级3认证的DoD/行业的供应商，因此，这对理解它如何和为什么开展People CMM改进工作非常有价值。
在评估之时，Lockheed Martin Mission Systems成立还不到5年。其业务范围涵盖指挥、控制、导弹监视以及提供复杂的后勤管理系统。它由众多隶属于原来公司的单位构成——Ford Aeraspace，Loral Aeraspace，IBM Federal，Systems Unisys等。每个单位都在不同时间不同环境下并入该公司，也给新的Mission Systems组织带来原有不同的方针政策、规程、过程财富等继承物[Vause 01]。
在前面提到过，组织常常出于三个主要原因的其中之一或多个原因来采用People CMM实施组织改进：
建立人力资源实践的基线，实现适当的改进
组织合并、转移或所有权变化
通过坚实的人力资源实践基础保持更高CMM等级水平（软件工程、系统工程、集成产品开发）
上述3个因素都是Lockheed Martin Mission Systems的实施原因；无论如何，多重混合文化、合并后的方针政策、规程、过程等组织问题都使得People CMM成为了指导和评估其进展情况的合理
工具。Lockheed Martin Mission Systems已经识别出了实施正式评估的诸多原因。第一个因素就是建立现行实践的一种理解基线。组织在5年内经历了3次转变，经历了这些不同单位合并所产生的明显文化冲突，扩展了5个主要的分支机构，拥有众多远程办公地点。People CMM提供了一种可以测量实践的优势和制度化程度的手段。可以说，适当执行通用的实践未必能达到这种效果；评估可以提供一种基本的观点。同样，由于设定了组织优先改进的措施，如果没有坚实的人力资源实践基础，很难相信能够支持更高的以过程为焦点的CMM（如，SE-CMM或SW-CMM）成熟度等级。与改进框架（如图7.1下面部分所示）一致，Lockheed Martin Mission Systems在追求一种绩效策略，围绕着员工领导力、过程绩效和强化对满足承诺以及产出结果（诸如客户满意度、采购绩效和财务绩效等）的跟踪记载。
对于实施People CMM的任何努力，人力资源小组提供了持续支持的领导力、资源以及来自高级管理层的支持。其它组织体系同时也进行了改组。Lockheed Martin Mission Systems已经获得了SW-CMM成熟度等级5认证。同样，通过对照国际系统工程协会、软件工程研究院、电子工业联合会共同开发的工程标准，公司也获得了系统工程实践的成熟度等级3认证。LM-MS根据TickIT计划同时取得了ISO9001认证。所有这些过程改进以及再造的工作一起构成了“业务过程管理系统”[Vause 01]。
在达到People CMM成熟度等级3的过程中，LM-MS依靠成为2“奠基石”的实践来进行有效的人力资源管理，这些“奠基石”的实践包括：
员工与管理者之间的关系
沟通与参与式的实践
工作环境的关注
战略和运作规划过程
角色和责任
过程所有者
过程财富库TM
多种沟通渠道
认证计划
有力的绩效管理实践，包括一个贡献评估的过程[Miller 00]
在下面部分选取几种“奠基石”的实践进行讨论。
过程所有者
过程所有者负责People CMM的每个过程域，贯穿成熟度等级3。这些过程所有者是协调和数据收集的焦点，并承担责任。
过程财富库（PAL）
如图7.6所示，过程财富库包含五层：公司/部门方针政策；LM-MS方针政策；LM-MS过程和规程；局部的过程和规程；记录和目标依据。这个基于网络的库把业务过程组织成一个在线的数据库，使得过程管理在组织各个层次上进行成为可能。（LM-MS PAL TM已经被作为商业产品被推广）
PAL的一个组成部分是经理一角，是一个焦点入口，意在帮助减少经理们承载的信息量。这个在线的与人力资源信息相关的库包含有用的信息，诸如“如何做”，检查单、过程、合同、宣传册以及快速的查询，连同以演示文档格式的更新模块，供经理浏览使用，或在部门会议中演示应用。
沟通渠道
在Mission Systems建立了可供任何一个人利用的3个重要沟通渠道。
1． 门户开放（Open Door）——一种途径，当员工对直线经理解决关心的问题不满意时，可以向更高层次的管理层进行控诉。
2． 说出来（Speak Up）——秘密的和匿名的，以保护作者的身份，使得对与公司任何事物相关的问题、评价和抱怨进行双向的沟通成为可能。
3． 越级会谈（Skip Level Interviews）——所有员工每年度有一次机会跟更高一级的经理讨论职业兴趣、关注的问题或其它感兴趣的话题。
培训、职业发展和指导
虽然LM-M的职业发展中心负责全公司范围的培训，但是员工可以利用评估工具评估其技能水平，把握自我的成长和发展。对照公司要求的或期望的技能评估现有技能的结果，形成一个列表清单，这样就形成了每位员工的技能库，以识别培训教育的需求。当技能达到了一个新的水平，就会更新技能库。然后，技能就对应到了培训课程。个人教育计划（Individual Edecation Plans，简称IEPs）、课程注册、培训纪录的维护都是在线支持的。
每个员工的IEPs是结合业务的需求从技能库中识别的需求形成的一个设定了优先级的计划。这些IEPs支持个人发展计划（Individual Development Plans，简称IDPs），IDPs解决了员工职业发展兴趣、迫切的培训需求、能力、职业目标以及轮岗和未来工作任务所提供的机会。IDPs鼓励结合技能发展来思考职业发展目标。当涉及到了个人工作任务时，IDPs也提供了一条解决现有的和紧迫的培训需求的通道。IDPs是由员工和经理共同形成的，并提供给所有员工。IDPs每年或发生变化时就更新一次。这个过程促使员工开发潜能，并充分利用其能力，鼓励员工对其评估、发展和把握自身培训及发展活动负责。
在组织的各个层次跟踪这些活动的状态。除了这些培训和职业发展的活动之外，同事也建立了几个指导计划。这些指导计划包括高级管理层的指导计划和针对新员工的指导计划。
认证计划
建立认证计划是为了支持组织“分阶层职业机会”的机制。这些认证计划包括程序经理、系统和软件专业人员以及技术专家的职业路径。这些职业机会的达到等级分为“准入级”（Qualified）和“认证级”（Certified）。达到的标准包括培训（准入的）、经验和关键工作任务（认证的），建立起认证计划的公开机制保证了该计划管理的一致性。
贡献评价过程
贡献评价过程是一个基础的绩效管理过程，包含员工自我评估的部分。它建立起了一个公司/职能部门目标和个人绩效目标之间的联系桥梁，保证绩效评价文档化，并促进了员工和经理之间的沟通交流。员工参与定义绩效目标并自我评价。同时也存在广泛的其他沟通渠道，使形成参与式文化成为可能，其中包括战略性和运作性的计划过程向所有人公开透明，并用来设定目标。
并非所有组织会选择跟Lockheed Martin Mission Systems公司相同的People CMM改进路径。该公司的成功取决于高级管理者和人力资源领导者的支持，取决于整个组织许多协调小组的努力工作和奉献。盈利又是什么？通过“提供一种鼓励主动性、技能发展和团队合作的环境来支持业务目标”来赢得业务[Miller 00]。LM-MS已经把人员管理作为一种对公司成功至关重要的技能。人力资源优越性成为LM-MS战略规划中三种关键战略之一。到这里，People CMM已经被作为一种框架和基础，来持续关注及评价维持和达到更高People CMM成熟度等级的努力，来完成他们的战略规划。
