我个人认为，没有绝对的先后。而确定先后顺序，是跟企业的战略和模式有关的。这些内容是造成先流程还是先组织。无论是什么套路，最终的目标是为企业商业目标服务的。

    至于确定了谁为起点之后，也不是两步就可以完成的。其间肯定有交叉和调整的地方，应该是几个来回之后才能最终完成。谁是终点，则视实际操作情况而定。

    说句牢骚话，不知道现在的人是语不惊人死不休呢，还是原本思维偏颇，抑或是好强斗胜。总之是喜欢把事情都弄得泾渭分明、非此即彼。这种想法，大概解答纯数学问题有效，但如果用到管理和沟通，那么就非常不合适了。尤其是在中国社会环境下。

    看了很多高手的解答后，发现自己想问题，还是有点虚，以后可能要向更加实操的方向去想。

 

以下是摘自该题目讨论区的内容，排除掉那种一定分开先后的意见，下面是我觉得比较靠谱的：

1、一句话：组织调整小组里面，最后一项工作就应该有流程的调整，然后流程调整过程中再反过来思考组织调整后的的职责准确性或再细化。然后统一发布。如果是比较紧急的组织架构调整，流程优化可以后补，先按大致的原则发个公告。

2、本人在世纪操作时是这样的
（1）首先做出战略地图
（2）根据战略作出组织功能系统分解
（3）设计组织各功能子系统运作框架
（4）根据框架进行组织设计
（5）设计各功能子系统的运作流程
（6）根据流程进行岗位设计，必要时进行组织调整
（7）在流程模拟和实际运作过程中，逐渐调整组织和流程
这两个问题是交织在一起，很难分清先后。在实际操作时，还要看组织开展流程管理的当阶段具体目标。

3、先有战略，再有流程，而后根据流程设置岗位、设置组织，再细化子流程，即所谓因事设岗而不是因人设岗。
当然反过来也行！可以做，但不是很顺。

4、为了搞清楚这个问题，建议关注几个概念：（1）价值链与业务模式；（2）价值链责任模块；（3）战略模式落实的责任分解流程。
然后你就会明白战略、业务模式、组织架构、流程框架、流程体系、工作责任之间的逻辑关系了。组织架构与流程分解之间基本上是一个之字形展开的关系。

5、流程的执行是一个闭环才能起到作用。从新员工培训、员工考核、流程问题解决等各个环节都要联系起来才行。当然，最重要的还是领导重视，没有领导的重视，所有东西都是瞎掰。

6、流程编制过程执行部门参与少，员工不愿意改变自己得工作习惯，领导关注不够导致流程难以落地。
解决方案：流程编制过程需要执行部门和人员充分参与，编制人员说明新流程于原流程得差异，并让执行部门和人员理解。建立监督机制，开始执行时监督频率要高，慢慢可以放宽时间频率。定期向老板介绍流程落实的好处，让老板心动。做卡片式宣传，有必要可以做到各个岗位，用卡片随时提醒执行部门和个人。必要的奖励和处罚是必须的。其他一些就可以根据企业实际进行选择性采用。

 

    为了保证题目的针对性，其他关于如何保证实现，如领导支持，如何保证有效，如监督措施，就不扩展开来粘贴了。