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标题: 8年的CMMI实践与大家一起分享 [打印本页]

作者: danny 时间: 2009-1-14 09:03
标题: 8年的CMMI实践与大家一起分享
本人有幸在2000年CMM在中国引进推广的时候认识和接触了过程改进这一行业，屈指算了，已经过去了8个念头了，这八年来，自己一直沿着这条职业发展着，虽然换了几次工作，但自己的发展方向一直没有改变。
经历过上市公司收购的IT子公司，民营企业计划融资上市，日资企业等等，虽然经历不够丰富，但是自己却很有幸的经历了CMM2级，3级，4级，5级，所有级别的改进和评估，在一个企业里能够把CMM/CMMI从头做到尾，我想这在国内应该是很难得的了。
最近自己有些时间，借这个地方，想把自己的一些经验得失和大家分享，欢迎大家批评于讨论。

8年的质量管理和过程改进经历，深刻理解软件企业开发和管理的需求和意义，一个软件企业从小到大通常经历个人英雄——>项目管理——>组织管理——>自我完善不断优化的发展过程，企业的管理只有形成一个自我优化的闭路循环，这个企业才能够不断的发展壮大，才能够成为具有可持续发展的企业，才能做成像IBM、GE、NTTDATA那样世界500强的企业。
中国的软件企业发展的时间还比较短，但是发展的速度非常快，如何在快速发展的过程中，让企业健康的成长，这一直是软件工程领域和项目管理领域所关注的一个课题，CMM/CMMI是来自于美国军方为判定承接国防部项目的分包公司的开发能力的一个标准，后来被开发应用为指导一个企业不断发展成熟、提高能力和建立组织构架的一个模型，对于国内软件企业的发展具有很好的指导作用。

作者: 思步 时间: 2009-1-14 12:28
羡慕楼主的经历先。:hug:

从原始的混乱状态，慢慢切入CMMI2、3、4、5，经历这样一个过程，实属难得。楼主肯定有话要说，一来分享自己的感触及思考，二来给即将踏入这个行业、以及在这个行业中苦苦追寻着的人一些借鉴，将是我们一直往下探讨及关注此类行业的一个着力点。

本人不才，从2004年开始接触CMM，之后又接到到CMMI，在自己工作的这些年也是感触良多，虽说消极的因素占的比较多，但，自始至终没有放弃追求。

诚如楼主所说，软件企业开发、管理的需求和意义到底在那儿呢？从个人的英雄主义到自动自发的优化，这期间到底凝聚了多少人的智慧与付出，个中滋味，只有经历过的人才知道。

我们一直在寻找一种有效的方法，来解决软件过程当中存在的许许多多的问题，也唯有过来的人，才会深刻领会这些。期待danny能继续分享他这8年来的感触，希望对我们大家都有所启发。

作者: baijie 时间: 2009-1-14 12:38
侧耳倾听，关注。

作者: lily_014 时间: 2009-1-14 13:05
继续关注。。。

作者: gitgo 时间: 2009-1-14 13:14
标题: 搬张凳子坐到听
搬张凳子坐到听

作者: ryan 时间: 2009-1-14 15:14
急切期待中。。。
密切关注！！！

:P

作者: danny 时间: 2009-1-15 09:57
首先说说对CMMCMMI的认识，记得当年刚开始CMM2级的时候，大家对评估师的那种神秘感，老师在培训的时候大家都非常认真的在学习，基本上没有任何的发言和提问，但是明显的在随着我们对CMM的认识在逐渐加深，大家的发言和提问也越来越多，提出的问题越来越深入具体，有时候搞得评估师都要过好长时间才能回答。
尤其是在我们过了CMMI3级以后，3级以前大家也知道主要是建立一些，项目级和组织级的规范和流程，没有多少讨论的，因为都是业界的一些好的实践，但是到了4级和5级，PA虽然只有4个，每一级2个，可是具体的实践和应用确和企业的实际息息相关，不同的企业关注点不同，他在PA的实施方面的涉入点就不一样，比如说：定量管理，要求是对过程和产品性能进行量化的管理，这是对应一个具体的企业来说，你能够把所有的过程和产品性能方面进行量化管理吗，这是CASE BY CASE的事情。比如这一点，我们公司就主要从自己能够把我的4各方面进行量化管理。
随着国内软件企业实施CMM的深入，大家对他的神秘感逐渐降低，就像当年的海龟一样，这几年见得多了，也就没有什么神秘的了。这也说明，企业和市场更加的成熟了，大家需要的是真正能够解决问题，为企业带来实效的方法和实践。这也是为什么我们公司花费了7年的时间，才走完CMMI的5个级别，这其中就是一个开发实际与管理模型的斗争过程。

作者: chxksh 时间: 2009-1-15 11:47
看完感觉还是满困惑的

作者: iamredeye 时间: 2009-1-15 12:54
8年在做同一件事，不容易！

如果抛开认证不说，客观的看流程的实际运行情况，你觉得你们公司的实际的成熟度会是什么程度呢?

作者: danny 时间: 2009-1-15 20:56
客观的说我们的流程，项目级的部分活动应该能达到4级，公司级的部分活动能达到5级。

作者: danny 时间: 2009-1-16 08:52
计算级应用经历了早期简单的电子数据处理到企业局部的事务处理再到管理信息系统最后到管理决策支持系统等等一个发展过程，软件系统的规模和功能越来越复杂，涉及的范围也越来越广泛，同时也爆发了所谓的软件危机，迫使这一行业的先行者在不断的寻找所谓的银弹，来解决软件开发管理中的问题，这其中出现了很多的理论和模型，都对行业的发展和促进做出了一定的贡献。
我要说的是每一种管理理论都有其存在的价值和应用范围，而其每一种理论和模型都是一个完整的自我完善的系统，或者说都能够自圆其说吧，自己有幸学习和实践了好几套这方面的标准和体系，比如说ISO,CMM/CMMI，PMP，以及还有一些大型企业自己的管理标准和模型，综合看来，大家都大同小异，每一个理论和模型的推出都参考和借鉴了当前存在的各种理论思想和企业实践，并且他们都是一个自我完善的体系，因为他们都在定期对自己进行更新和升级，以适应新的需求。
所以对我们来说认真学习和实践好任何一套理论体系和模型都会对自己和企业带来收益，只是我们这些年发展太快了，国外要经历上百年的过程，在我国可能十几年就遇到了，因此大家也迅速的遇到了很多的困难和各种各样的理论和模型，让大家有点看不过来，挑花了眼，可能是自己有些浮躁，这个理论还没学完，那个新思想又出来了，马上就觉得以前的东西不好了，就像猴子掰玉米，到最后什么都没留下。
更可怕的是好经遇上了歪嘴的和尚，最后经书都变了味。我们目前这种情况很严重。

作者: jane 时间: 2009-1-16 09:35
来迟了，占个位子，先洗耳恭听

作者: step365he 时间: 2009-1-16 11:14
每日一帖，沁人心肺

作者: lona_ma 时间: 2009-1-16 11:28
的确是好贴，更新必看

作者: hyliao 时间: 2009-1-16 15:35
:) t谢谢楼主

作者: mandy 时间: 2009-1-17 19:56
坐等楼主更新！

作者: danny 时间: 2009-1-19 09:20
在持续7年的改进过程中，首先是感谢公司提供了这样一个机会和平台，让我能够实践一套完整的模型和理论。可是结果呢，也并非和想象的那样好，公司内部也仔细总结和讨论过，也可能也与公司的战略和业务范围有关，我们不做产品，都是一个一个的项目，大家普遍认为我们自己其实做到3级就够了。
在前几年项目的延续性还不好，几乎每个项目都不相干而其周期都是很短，因此积累的数据按照业务、语言等类型一划分，其每种类型的数据都很少，并且为了执行CMM在项目中投入的资源还不少，项目还不断抱怨CMM实施对他们影响很大，真是吃力不讨好。到了后来，公司承接了一些持续型的项目，1期做完接着2期这样的项目，数据相对好点了，而且在这种类型的项目中，持续改进和不断优化的思想非常重要，我们的项目改进实践和CMM评估大都是在这些项目中进行。
这几年的实践认为在产品开发和持续性项目中执行CMMI的改进和优化非常有意义。对于项目类型的企业，CMMI3级我觉得就可以了。
这么多年的发展，软件行业也将像其他行业一样，向管理要效益，这是必然的。软件企业要持续性发展，建立完善的企业机制和发展框架是必须的。我们做技术的经常能体会到，对于项目来说，一般的象界面风格，报表样式，或者说有些业务流程发生一些变更和修改，我们都是可以接受的，可是对于好多执行到运维阶段的项目，往往是因为早期的架构不适应企业的变化，这对项目的执行者的打击是最大的，这样的变化就不是这个项目的问题了，估计需要重新起来一个项目了。
CMMI模型在3级以前都是在为企业搭建一个项目管理和组织发展的框架，然后企业慢慢的积累自己的经验和知识资产，为以后的持续发展和改进提供基础。我觉得我们自己这一点应该是做到了，这从许多离开公司的人员后来的反馈中就可以了解到。

作者: 思步 时间: 2009-1-19 13:37
哇，翻页了啊，继续坐听。

作者: danny 时间: 2009-1-20 09:22
在和许多从事过程改进的朋友讨论中，大家问的最多的问题，是如果才能将CMM实施的有实效，对公司有帮助，这也是许多公司的高层所关心的问题。这一点在我看来，抛去具体的PA不说，我认为CMM2级最有效的活动就是做好项目总结，使用定义好的流程和模板做好项目总结，对以后公司遇到类似项目时，能够重复以往项目的成功经验，这其实就是CMM2级可重复级的核心。
对于软件企业来说，所从事的项目都是智力密集型活动，如何在成功的完成一个项目后，做好项目总结，把项目的经验和教训从项目中剥离出来，这对于公司知识资产的积累是很有帮助的。同时，做好项目总结对于，从事项目的人员自身能力的提高也是非常有意义的。
这也是我提倡的软件企业要做好知识管理，知识资产是软件企业的固定资产。

作者: arabella 时间: 2009-1-20 09:51
非常好的学习之资料！(ding:

作者: danny 时间: 2009-1-22 00:02
从整体来看CMMI的各个级别，你会发现它不同界别关注的层次在发生变化，从无到有的最开始级，主要是依赖于个人主义，到了2级它主要是关注项目管理，也就是目标主要针对项目，帮助你建立起项目管理的框架。而到了3级的时候他主要关注的是组织级，也就是公司级，在公司级建立起持续改进的框架，让组织级规范起来，到了4级，其实他又回到了项目级，因为在3级的时候为公司积累了大量的过程资产，经过分析整理后，应该用回到项目中去，所以他的关注点就又回到了项目，但这时候的项目管理完全不同于2级时候的项目管理了，组织形成了过程和性能方面的基线，并建立了一些参考的模型，这时候的项目管理师站在一个集于以往量化后的经验和积累之上，他的估算和预测能力有了本质的提升，会给项目管理水平带来巨大的提高。最后到了5级，其实他的最后这两个PA ：CAR原因分析与解决，OID组织革新与推广，我觉得这应该是一种思想意识的改善，给大家做事提供一种思路，在进行问题分析的时候要找的根本原因，并对其进行预防。要不断的创新以实现本质的提高，所以5级应该是有回到了人的提高和改善。因此说CMMI的各个阶段其实也形成了自己一个不断完善和改进的环，这也应该是他的真正的目的，建立一个持续改进的体系和思路，让组织能够不断的自我发展和完善，这就是CMMI的最高境界了吧。把上面的循环画成一个图的话，应该是这样的

作者: 思步 时间: 2009-1-22 09:38
大家都在找过程的DNA、流程的DNA，通过楼主的解答，或许能明白一些：从组织的持续改善与发展，应该上升到个人的持续提升与升华。

人不能脱离组织而存在，这点由人的社会属性所决定，毕竟人是社会关系的总和。

我看CMMI，可能比较肤浅：我始终以自我提升为原则，以组织改善为目标，持续不断地帮助自身及组织成长、成熟。

PS.楼上少一张图，期待楼主放上来。

作者: 高山来客 时间: 2009-1-22 13:29
感觉还是满困惑的

作者: danny 时间: 2009-1-24 09:28
标题: 一个朋友问我的问题
你们公司是如何PMC的
如何统计effort?
日报？，周报？
项目进展作EV分析吗？
回答：
PMC也就是我们早期习惯了的SPTO，对于这个PA，03年以前我记得当时还是很严格按照CMM里面的要求的点去做的。但是到后来，随着级别的提高这方面的要求越来越不是特别的具体了，主要是说不是特别具体的针对PA的要求了。
我们主要是检查项目是否按照自己制定的计划执行就可以了，当然前提是项目计划符合CMMI的要求。这也是因为慢慢的你的成熟度提高了，你的好多行为成为了习惯，这是我们常在培训时讲到的管理要成为一个闭环，那么你的跟踪和监控就自然而然了。
这里给大家推荐三句话，所有的管理无非都是这样一个闭环。
1 把你想的写下来。——这其实就是计划，想法只有落实下来才有实现的可能。
2 按照你写的去做。——这就是执行，当然这其中也应该有些控制的，执行不下去了，要重新写，重新做。
3 把你做过的记下来。——这一点其实更重要，就是我说的项目总结，这对一个人，一个组织的提高是非常重要的。
虽然说的比较概括，可是对于我们做人做事都有启发。
这样从每个人出发，慢慢的大家习惯了，对于会议都要养成写纪要的习惯，所以PMC的好多记录都可以在纪要里找到，不必针对PA中的一些具体要求，专门设计一些报告模板什么的。
另外，对于日报、周报、月报、里程碑报告，项目结束报告，我认为项目结束报告是最重要的，其他的其实在日常的项目管理活动中都是要检查到的，但是报告的方式不一定非要那么八股了吧。要写那些报告，主要取决于你要他的目的，这一点在以后的CMMI实施中非常重要，做任何一个活动，都要明确他的目的，尽量不要去说就是为了达到CMMI几级这个目标，这样的话也许就失去了CMMI的本意了。他的那些要求其实是为了更好的帮助项目帮助公司，所以SEPG一定要真正的理解CMMI的要义。
明白了目标之后，你的跟踪与监控就应该很明确了，不就是跟踪项目的进度，风险，成本，质量吗，对着Schedule不就可以了吗，如果你们是针对人来检查和跟踪，那就另当别论了。
至于，挣值管理EV，在软件管理的应用我很早就研究过，也制定了相应的指南，但是由于软件企业的成本管理，一般到不了项目经理这一层，所以没有得到执行。据我所知，当时好像是汉王再用，也不知道效果如何。反正我们是没有用，不是说技术上有上面难度，主要是机制，公司不存在这种机制和环境。

作者: danny 时间: 2009-1-24 09:30
自己的思路比较乱还在整理，只能是想到那里说道那里。
如果大家有具体的问题一起讨论，我觉得可能对一些人会更有帮助。
谢谢大家的支持。

作者: 思步 时间: 2009-1-24 19:57
楼主要经常更新啦，很受用。

作者: InLife 时间: 2009-1-25 16:08
{:9_334:}

继续学习，继续奋斗。

作者: danny 时间: 2009-1-29 09:12
过年好啊，我回来了

作者: danny 时间: 2009-1-29 09:42
最近在琢磨一个问题。
不知道大家注意到没有，软件测试越来越得到企业的重视，软件测试方面的人才行情也一路看涨。对于这个现象，我不知道是应该高兴呢还是应该难过。高兴的是我们的企业和客户越来越重视软件产品的质量了，不管是甲方的市场驱动，还是乙方自身对产品质量的重视，都说名我国软件产业在产品质量方面的要求提高了，软件企业开始使用工程的方法和技术进行软件测试的管理和实施了。但是我们从事过程改进的人都应该知道，软件的质量成本分为，预防成本、评审成本和测试成本，一般的预防成本应该占70%左右，真正用于测试的成本应该占很小的一个比例。大家也应该知道，Sei发布过一个关于故障引入阶段和解决阶段与所花费的成本的一个分布图，越是到最后阶段才去发现和解决的问题，花费的成本越高，几乎是成级数的增加成本。
前几年看过一本书，叫做质量无泪，是一本讲软件质量的书，里面有一个思想：产品的质量不是靠测试测出来的，而是在产品设计、开发的生产过程中制造进去的。其实这说的也是，软件产品在生产制造过程中，产品的质量已经被生产者在生产中赋予了相应的质量，而测试只是到了最后阶段的一个检验手续而已，从工程的角度来说，这个时候只是判断你合格、不合格，它不会对你的质量提升有任何作用。
这是我感觉比较难过的地方，在我们才开始重视起测试工程的时候，而国外先进的思想或者实践已经从，需求工程，设计工程开始了，这些也都需要我们迅速的学习和实践。其实在CMMI的引入和实践过程中，大家已经都有所体会，产品的质量包括QA和QC两个方面，对于测试只是最后的一道防线，加强需求评审和确认，加强设计的评审，这些方面大家都有认识，可是就是因为软件产品不像实体产品一样，在生产过程中，对于他的质量大家看的不清楚，体会的不真实，不能确切的衡量他的质量，只有在最后给客户上线以后，被客户严厉的指责中，认识到产品的质量存在很多问题，常常后悔为什么我们在需求开发的时候没有发现这个问题啊，我们在设计的时候就应该发现这个问题啊，我们怎么没有测试出这个问题啊。。。。
各种抱怨也许只有到了最后被客户无情的拒绝的时候大家才能认识到，我们的质量是有问题的。软件项目应该按照工程的思想和流程进行管理和开发，不仅仅是对于测试工程，从整个软件的生命周期做起，按照工程的思想和理论管理软件项目的生产和制造，是我们的软件企业应该努力的方向，也是我们过程改进人员研究的方向。
一家之言，欢迎谈论。

作者: 思步 时间: 2009-1-29 10:12

过年好啊，我回来了
danny 发表于 2009-1-29 09:12

楼主真敬业啊，这么早就来了．哈哈．　

我都在这里等了好几天了．{:8_313:}

作者: zwg73 时间: 2009-1-29 18:02
谢谢谢谢谢谢谢谢谢谢

作者: danny 时间: 2009-2-2 08:47
过了个新年，感觉人都变懒了。
今天我们就说说企业实施过程改进的人员选用问题。软件企业所从事的业务和所做的项目大都是研究其他行业的管理和运营，也就是信息化的项目，所以从技术的角度说，我们是在帮甲方改进和规划他们的业务模式和管理框架，大家都知道要帮助一个企业进行业务模式和管理架构的设计，需要有很高能力的设计师，和软件架构人员。
而过程改进是对我们软件企业自身进行的一个管理架构和业务模式的规划和设计，可是我们自己在选用我们企业自己的架构师和设计师时，都安排和任命了什么角色的人员担任这个重任的呢。邓小平是我国改革开放的总设计师，为我国的发展和不断强大设计了一个很好的架构和模式。可我们的过程改进人员很多都是一些，在企业里不受重视的人员，更有甚者，一些软件公司使用一些秘书之类的文职人员负责和实施这个工作，好多就没有软件工程方面的经验，那么这样的结果呢，我们软件企业自身的发展和能力水平能真正得到改进吗，这最后还导致了，大家总觉得CMMI或者过程改进没什么作用，对我们的帮助不大。
那么反过来想一下，如果我们去做项目，让一个能力不适合的人做项目经理和软件架构设计，你说你的项目能成功吗。这就是我一直所说的，不要总是是说人家国外的理论或者模型不好，不适合中国等等，最怕的是遇到歪嘴的和尚把经给念歪了。
以我们自己的经验，一个稳定的过程改进团队是必须的，另外，EPG里面必须有经验丰富的高级项目经理或者熟悉公司运作的老人，这样的人员才能真正立即公司的业务和运营模式，俗话说，家有一老是个宝，大家都知道软件从业人员的职业黄金时期是比较短的，计算机水平和技术的发展更新很快，对于那些在早期对公司有过贡献的元老级员工来说，也许现在技术等方面赶不上新人了，可是他们多年的经验应该是企业最宝贵的财富，让他们担任或从事企业自身的过程改进活动，我想对企业是非常有好处的，这也是企业知识资产积累的一个好方法。并且对那些企业中的元老也是一个好的发挥的地方。所以我们应该倡导企业发挥老同志的作用，把他们用在更容易发挥他们作用的地方，与其让那些有经验的项目经理带好一个项目，还不如让他们把他们的经验形成公司的经验做好所有的项目。这就是兵雄雄一个，将雄雄一窝。

作者: step365he 时间: 2009-2-2 12:59
终于抢到一个沙发，赞楼主：）

作者: fishred 时间: 2009-2-3 15:29
期待下文，精彩的贴子

作者: danny 时间: 2009-2-4 08:42
很多人在讨论关于挣值管理在软件企业中的应用，这个问题我们也碰到过，好几年前为这个问题我们成立一个PAT，由我负责制定了一个挣值管理在公司的应用的流程，但是因为软件企业的成本就是人员成本，而人员成本就是工作时间，但是因为从高层管理来说，主要关心的是进度，不要延误项目的交货期就可以了，可是大家都知道软件项目哪有不加班的，项目计划的时间也大都是以天为单位的，尤其是里程碑点，所以原计划是5天完成一个模块的设计，可这个5天到底是多少小时，那水分可就大了，据统计人们一天8小时的工作，有效的工作时间不到7小时，可是软件开发人员加班后的时间几乎要达到10个小时以上，尤其是到了最后交付的日子，有时候得通宵加班。可是公司的加班工资是按照基本工资的一个百分比算的，比较低，而且高层也表示了，只要项目按期合格的完成，会有很不错的奖金拿，比较之下，奖金要比加班费高，所以大家的工作量统计上基本都是按照项目计划在填写，也就是几乎都是按照计划再走，那么这里面的PV，CV，SV，几乎都是一样，所以挣值管理没法用，所以在我们的实践中没能成功的使用这个方法。据说有些系统集成企业包含了大量硬件集成的项目在使用这个方法方面还不错。

作者: w7a8 时间: 2009-2-4 16:49
关注
希望楼主能结合具体的案例进行阐述
让大家有更清晰的感触

作者: 漂在生活 时间: 2009-2-4 17:18
32# danny

说到“人”的问题，这个太关键了。
就我所知道的情况，很多企业中，执行过程改进的人，几乎是毕业1-2年，不愿意做开发，或者又因为测试太累了，转行过来的人。更有甚者，让一些还没毕业的实习生来做这个，想想这些人员组成结构，心都凉了！

我并不是有歧视的看法，楼主也说了，“设计师”不是谁都可以当的。恰恰是有些刚开始做改进的公司，正缺少“设计师”这样的角色，结果，弄了个“山寨”的“设计师”。{:8_316:}

当然，有些企业真正的商业目标仅仅是“一张纸”，那弄几个充数的人，也符合企业的目标，毕竟人工成本是低了很多了。

作者: 漂在生活 时间: 2009-2-4 17:24
35# danny
说到挣值管理，其实我是蛮想用的，只是有些基线数据，没法提供，而且，正如楼主所说，涉及到项目的成本，一般的项目经理是接触不到的，也就没有所谓的什么CPI之说了，挣值管理变成了空壳子。

有些时候，弄出来的SPI也不能如实反映项目的真实情况，所以，用不起来啊。{:8_314:}

作者: 漂在生活 时间: 2009-2-4 17:27

关注
希望楼主能结合具体的案例进行阐述
让大家有更清晰的感触
w7a8 发表于 2009-2-4 16:49

顶这句，来些案例，我们一起来交流交流、讨论讨论。{:8_307:}

作者: BigTree 时间: 2009-2-4 17:37
讲得真好，受教了

作者: danny 时间: 2009-2-7 08:33
组织结构决定组织行为，从事过程改进和从事规则标准以及法律规范等制度的制定者一样，对于人为的影响，应该尽量不去考虑。但是我国的人治文化，几千年的那种刑不上大夫的封建思想，一直在影响着很多人。大家总是习惯把一个实在没法处理的问题，最后都归结到一些具体的人的身上，说就是因为那个人，这事情就只能这样了，没有办法了。中国的很多反腐的问题，很多原因就是因为最高领导都那样了，或者说因为整个团体都参与了，所以没有办法了，就让他们为所欲为吧。可事实上，过去几年我国的反腐事实说明了，那种封建思想要不得，王子犯法与民同罪，这应该是现代社会和法制社会的基本要求。我觉得随着社会的进步，法制的完善，和人类思想的前进，最终那种人治的思想应该会被抛弃的吧。
就像我在很多研讨会上，遇到一些EPG的人总是再问，我们的过程，模板都制定好了，可是开发部的一些人就是不遵守，有些规定到了最后，就是说高层有问题，最后感觉只有把总经理给办了，这些事情才能解决。对于这些问题，说实在的大家都遇到过，记住过程改进和项目管理一样，在你做任何活动的时候，项目的环境一定要去考虑的。
就像我们学习了PMP，可是在实际的项目管理中有那个项目的那9个领域是正常的，一般都是矛盾的，这就是项目经理的价值，如果都是正常的，随便找个脑子没问题的估计都可以做项目管理了。如何在这种复杂矛盾的体系中，协调平衡各方面的利益，这才是真正的管理。

作者: danny 时间: 2009-2-7 08:35
这些才是项目管理和过程改进的真正价值。
管理和技术的区别也就是这样吧，会写个代码什么的，和会管理一个项目，我觉得差别很多的。

作者: fifi_wang 时间: 2009-2-7 16:59
本帖最后由 fifi_wang 于 2009-2-7 17:21 编辑

楼主对CMMI五个级别的关注点解释很精辟.非常受用
一级个人英雄主义
二级关注项目级
三级关注组织级
四级从组织级又回归到项目级
五级回归到个人的提升和改善来增强组织竞争力和项目管理能力.
个人觉得CMMI的思想体系,是在把掌握相关技能和能力的人作为了前提条件,抛开了人的因素,然后重点关注过程改进.这样给不了解CMMI的人带来一个错误的印象:只要实施了CMMI,组织的软件开发能力就一定很高,不需要关注人的问题(人员离职)
其实不管是实施CMMI过程改进的人不能是文职或实习生.CMMI中各角色的人的技能也要达到要求才能实施好CMMI.

作者: fifi_wang 时间: 2009-2-7 17:19
大家总是习惯把一个实在没法处理的问题，最后都归结到一些具体的人的身上，说就是因为那个人，这事情就只能这样了，没有办法了。中国的很多反腐的问题，很多原因就是因为最高领导都那样了，或者说因为整个团体都参与了，所以没有办法了，就让他们为所欲为吧。可事实上，过去几年我国的反腐事实说明了，那种封建思想要不得，王子犯法与民同罪，这应该是现代社会和法制社会的基本要求。我觉得随着社会的进步，法制的完善，和人类思想的前进，最终那种人治的思想应该会被抛弃的吧。
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关于人治和法治这个话题很有意思,但范围太大不好讨论.中国几千年以来就是人治,包括现在的政治体制也是这样.东方和西方的文化思维一直是不一样.
不过我现在的公司就出现这样的问题:制定的过程以前用得很好,但随着人员的调动,有的岗位换了一些新人上来.特别是有些流程是跨部门,关系到部门接口上的,处理得不好,部门负责人就喜欢把问题和责任推动过程或流程上.
其实一样的过程,只是执行的人不一样.以前的人有经验,以过程为指导,能处理各种问题和事件,而现在的人他就觉得过程不够细不够明确.
当然,可能业务变化也可能是原因之一,过程也需要不断完善和细化,但细化到什么程度才算?
我说这些,只是想说从另一方面来说,人的作用,规范的局限.

呵呵,可能有些扯远了,继续恭听楼主的CMMI"布道"^_^

作者: 漂在生活 时间: 2009-2-7 19:04
顶楼上，说的有道理。

作者: danny 时间: 2009-2-8 07:38
关于挣值管理我很早支持过一个PAT，专门研究过并写了了一份报告，和实施的模板、sample，我以后会整理一下给大家参考的。

作者: 漂在生活 时间: 2009-2-8 10:40

关于挣值管理我很早支持过一个PAT，专门研究过并写了了一份报告，和实施的模板、sample，我以后会整理一下给大家参考的。
danny 发表于 2009-2-8 07:38

好的，支持！希望尽快能看到。:dabin

作者: stepgyh 时间: 2009-2-9 17:07
刚才用了1个小时的时间通读了该帖子，感觉楼主说的确实很有见地，对某些问题的看法也很受用，非常感谢搂主，希望楼主坚持下来。

作者: 漂在生活 时间: 2009-2-10 09:06
每天必来报道，楼主继续。{:9_328:}

作者: samiel 时间: 2009-2-10 10:00
很受益，希望楼主继续

作者: junmily 时间: 2009-2-10 10:14

就像我在很多研讨会上，遇到一些EPG的人总是再问，我们的过程，模板都制定好了，可是开发部的一些人就是不遵守，有些规定到了最后，就是说高层有问题，最后感觉只有把总经理给办了，这些事情才能解决。danny 发表于 2009-2-7 08:33

楼住说到的很多经历和感受都很相似，可能这是做过程改进的人都会有的感受吧，可是正如楼住所说，协调各方面的利益，这才是真正的管理；过程改进，也是要在公司各方面的利益平衡中取得改进的最大化效益。

作者: 小熊熊2006 时间: 2009-2-10 12:50
能够坚持8年挺不容易的！我加入这行已经4年多了，曾彷徨过，也曾想过放弃，但也坚持了下来，因为现在想变行业不容易了啊。
不过我现在也设定了自己的职业目标，希望若干年后成为CMMI的主任评估师，呵呵，不知道到时候还吃香么。

作者: 思步 时间: 2009-2-10 13:02

不过我现在也设定了自己的职业目标，希望若干年后成为CMMI的主任评估师，呵呵，不知道到时候还吃香么。
小熊熊2006 发表于 2009-2-10 12:50

香饽饽了，努力哦。

作者: lee_huo 时间: 2009-2-12 16:35
大师

作者: danny 时间: 2009-2-17 09:16
中国软件企业的发展和规范需要甲方的驱动

国内的软件行业也发展了快20年了，大大小小的软件企业也也有上千家，可是成规模的，具有可持续发展的能有几家，谁都知道，对于一个软件企业来说，人才的储备，知识的积累至关重要，可是有几家企业能够做到低于10%的人才流动率，能有几家企业有真正适合自己的开发管理标准和规范，并根据规范执行积累的项目数据库，建立了公司的Benchmark。经常在一些研讨会上讨论过这个话题，可是大家都有很多的理由说明目前国内的环境不适合，包括实施CMMI，国内的文化，甲方的素质等等都不存在这种让软件行业、软件项目规范化的因素，的确这是事实。
但是我们也应该看到，随着CMM/CMMI引入近10年，国内的信息化发展程度也越来越高，大家对软件开发的神秘感在降低，而且甲方在进行软件系统实施时的遇到的失败的教训，损失的成本也让甲方明白了软件开发规范化的重要性。就像CMMI初始级一样，甲方提出一个需求，然后过了几个月就出来一个系统，在企业中实施后根本就用不了，或者可能就不是企业原来想要的，或者说大概齐是企业所要的系统，但是三天两头出问题，这些都让甲方吃尽了苦头。所以在CMMI后来的2级，简单的从里程碑对项目进行阶段性明晰，让管理者和客户阶段性的验收和理解项目的状况，到了3、4级以后，更加细化到各过程的子过程也要明晰并且量化可控，那么这样才能最终保证IT项目的和服务的质量，让客户得到真正的满意。
但是目前我们的过程改进和CMM/CMMI实施都是政府提倡，乙方在实施。这里面有一个问题，从人性的角度来讲，人们通常不会按照你规定的去做，大家只会按照你检查的去做。就是说不是说你定义的流程规范怎样，关键是你甲方要检查什么，所以乙方才会去做什么。而其从我自己多年从事软件外包项目的经验来看，不是我们的软件企业不能做到规范化，文档化，只要客户要求的，要作为成果物验收的，我们的乙方其实都可以做的很认真很好。当然，这里面所付出的工作量，甲方也是认可的，愿意为此付钱的。
所以我认为软件行业要发展，软件企业要规范，更应该从甲方做起，为了保证自己发包的项目的质量，和以后在企业中能够发挥足够的效用，为企业真正带来效益，甲方应该学习CMMI中的一些思想，或者更进一步应该成立自己的ATM，发包项目给乙方时，应该专门去检查审计乙方真正的成熟度和实力。当然有人会说，现在不是很多项目招标中都提出了要有CMMI资只认证什么的一些硬指标吗？可是在中国就像大家自己在日常生活中一样，装修房子我的是装修方面的专家，不然买到不环保的建材，工人在看不见的地方偷工减料，我们在买食品的时候也得注意，那些东西有这样那样的化学成分，或者不够绿色等，我们在看病的时候要能够鉴别那些是必须的那些药品检查是没必要乱开的，等等一切其实都是要求甲方自己在花费自己的钱的时候还要有鉴别力。那么对于那些动辄成百上千的信息系统项目甲方更应该有鉴别力，别到最后因为质量或者其他方面的问题让他成为一个烂尾楼。
而其实从CMMI本身来说，人家最开始也就是美国军方用来考核承包军方项目的承包商资质的一个工具，只是后来收集的bestpractice被作为一个软件企业成熟度的一个学习或者奋斗的目标了。其实对于一个信息系统的成败最应该关注的，最应该严格要求和检查的应该是甲方自己，所以对甲方实施CMMI的教育更加重要，培养甲方的ATM，既保证了甲方的投资有效性，进而也推动了中国的软件行业的发展，而其也规范了过程改进和CMMI实施相关从业者的环境和待遇，三全其美的一个共赢为什么不提倡呢。

作者: 思步 时间: 2009-2-17 17:26
终于又见到楼主更新了。{:8_313:}

楼主也谈了比较多的经验分享，受益匪浅。我抛一个议题在这里吧：过程改进的追求是什么？:74)

07年的时候，我们针对这个疑问讨论的热火朝天，过去快两年了，继续讨论一下吧。（07年讨论的原帖，请点击这里进入！）

作者: 为子 时间: 2009-2-25 11:58
刚接触CMMI的人```关注

作者: 红日子 时间: 2009-3-3 10:59
期待danny能继续分享他这8年来的感触

作者: dingxh 时间: 2009-3-4 12:00
1# danny

作者: dingxh 时间: 2009-3-4 12:00
关注中。感谢楼主分享

作者: danny 时间: 2009-3-4 12:41
这一段有些事情，比较忙，都没有精力来写东西了。
目前国内软件企业有好多，都想真正的实施一些管理规范，来提升自己的竞争力。每一家关注的点都不相同，但是最后发现，所有的问题都回归结到人身上，所以我觉得要真正执行改进的话，一定要从单个的人做起。
领导者再强，可是下面的人不配合，或者配合不上也是白搭。管理一定要从细节入手，从具体的每一个任务入手，不是说满脑子框架，满脑子理念，其实从你身边的具体的每一件小事情做起，不要怕不够先进，不够现代化。万丈高楼平地起啊，打不好基础，你在后面的过程改进和CMMI高成熟度的时候就会很有体会了。
这也是我最近在为一个典型的国内软件企业做这方面的工作，体会最深的地方。

作者: danny 时间: 2009-3-4 12:43
接下来我可能会结合我目前的实践来说如何在小的软件企业中执行过程改进和规范管理。
推荐大家看看走出软件作坊这本书，网上搜一下都有的。很有实际见解。

作者: 漂在生活 时间: 2009-3-5 11:41
本帖最后由漂在生活于 2011-3-11 17:39 编辑

推荐大家看看走出软件作坊这本书...很有实际见解。
danny 发表于 2009-3-4 12:43

支持楼主，我下载了，有需要者请浏览视频。

http://www.step365.com/video/onlinevideo/peop/zcrjzf.swf

提示：全屏播放更清晰！方法如下：
点击“播放”按钮，当视频开始播放后，在视频播放区域内依序点击“右键-缩放-全屏”，由此，效果更佳！

作者: 高山来客 时间: 2009-3-11 10:47
密切关注

作者: dsc_vida 时间: 2009-3-11 10:49
感谢LZ的精彩演讲。。。

作者: worldfame 时间: 2009-3-11 16:33
学无止尽

作者: danny 时间: 2009-3-14 08:19
这个帖子是我在有空的时候对自己过去的一个总结，知识最近忙了，很少有时间去想一些事情了，所以也来的少了。真是抱歉，不过大家如果有什么问题，尽管可以提出来，大家一起讨论论。
不过我最近在策划一个典型国内软件公司的过程改进活动，重开一个帖子大家一起讨论并实践吧。

作者: 志存高远 时间: 2009-3-14 08:25
:o真的吗？期待一起讨论。

作者: panlongqin 时间: 2009-3-31 12:35
8年前就有的CMMI 如今才刚学的我不知道 CMMI是否给予我们发展空间~

作者: 浅笑嫣然 时间: 2009-5-13 08:17
好羡慕楼主的经历哦，先找个位子坐下来，慢慢学习。。。

作者: yes.zhou 时间: 2009-5-13 14:31
好经遇上了歪嘴的和尚！！太有同感了！
关注！{:9_326:}

作者: Paradis 时间: 2009-7-22 08:36
好东东，谢谢lz

作者: hpeng 时间: 2009-8-14 17:16
学习学习

作者: iswlvhp 时间: 2009-8-18 18:48
我是新来的。
从去年开始才在公司做CMMI推进的工作，在推进中学到了不少也遇到了很多困惑。
会继续关注楼主的更新，相信会对工作有帮助。

作者: 502SQA 时间: 2009-8-19 20:50
感谢分享您的经验

作者: 502SQA 时间: 2009-8-19 20:51
我准备拷贝下来慢慢学习

作者: beyondox 时间: 2009-8-25 13:52
好贴，楼主幸苦

作者: xinxijie531 时间: 2009-8-26 13:29
恩,学习中...

作者: iceberg_fly 时间: 2009-9-11 11:36
好贴，学习进行中……

作者: sunjames 时间: 2009-9-18 17:20
CMMI是好东西，它比ISO有更多的关注过程域。但并非说ISO不行，ISO也有许多标、准，只是我们通常推其中一部分而已，如ISO9000系列。

所有的一切，归根到底，都是人在起作用。如果能够把人与人、人与事、人与物等关系理清，无需CMMI也能做的很好。

作者: ghr00 时间: 2009-11-19 14:30
感觉晋军CMMI评级的SQA都比较有成就感。

作者: 12892023 时间: 2009-12-9 10:21
有用，讲的真好

作者: weelynn 时间: 2009-12-14 18:28
讲得很不错

作者: 米老鼠 时间: 2009-12-17 11:13
赞一个,(hua:

作者: hn6969 时间: 2009-12-23 13:40
不知道项目级和组织级的关系是什么？

作者: fjdtdym 时间: 2009-12-28 17:31
今天看不完了，明天继续。。。。。。

作者: xuqya365 时间: 2010-1-19 17:01
回复 1# danny

非常好，非常感谢

作者: jimmywewoo 时间: 2010-3-26 13:19
侧耳倾听，关注。

作者: syberman 时间: 2010-4-1 17:29
真的很有见地，顶！
再顶!

作者: laojiu09 时间: 2010-4-13 15:23
很不错啊。。八年啊。我才做了一个月啊。。希望指点啊。

作者: zhengminchao 时间: 2010-7-7 12:50
密切关注

作者: kongkong 时间: 2010-10-12 15:59