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标题: 帮这个项目经理想想办法：新老产品交替 [打印本页]

作者: sungubbi 时间: 2008-4-21 14:55
标题: 帮这个项目经理想想办法：新老产品交替
从网上看到一个案例，拿来与大家共同讨论讨论：

我们公司是一家软件开发企业。现状是目前有个产品，但是存在很多问题，准备开发新版本，之前版本存在的问题有一部分应该说是开发人员的问题，但是因为我来得时间不长，不甚了解。整个公司都对新版本给予厚望，就目前的情况来说，老板希望技术团队有个大的改造，但是我不想这么做，因为毕竟新人进来不见得合适、而且需要相当一段时间的业务熟悉期。现在老板问我怎么做？我觉得可以有这么几步：
1、老板主持个动员大会；
2、完善部分规范、制度；
3、增加一些激励措施；
4、我同他们加强沟通，了解每个人的具体情况，帮助他们
5、加强项目监控

大家一起讨论讨论，该怎么做？

作者: zhuhua0724 时间: 2008-4-21 15:22
弄清楚团队和产品的问题所在先。

作者: lily_014 时间: 2008-4-22 09:12
换人不太可取，正如该经理所说，新人不见得一合适，况且就算合适也需要一段熟悉业务的时间和团队的磨合。再者，原帮人马对业务相对来说也会较熟悉。
如果我是该项目经理，
通过与团队人员沟通（也可以单独谈话或一次活动在轻松的环境下拉近距离，毕竟该经理也是新来的，首先要获得大家的信任）知道大家的相法，以及针对产品存在的问题作具体的了解
在相关的情况有所了解之后，采取相应的措施。（比如人员的激励机制：加薪或升职，加强管理制度等）
老板要给予承诺，且要让项目组的人确切感觉到老板是在重视，而不是口头上说说，给大家画了一张大饼
加强沟通与管理

如果确实是因为技术问题，若在新的版本开发中时间允许最好是从架构开始重新来过。然而选择生命周期也是重要的因素。。。

作者: lily_014 时间: 2008-4-22 09:17
一个好的领导，往往是成功的关键。
作为项目经理，首先要融入群众，不要高高在上的感觉，那样开发人员容易产生抵触情绪
但，说的融入群众不是说不论何时都与大家一起打闹，工作之余适当的可以多关心关心项目组成员，多了解大家的内心想法。工作中，还是要树立威信，原则性的问题该怎么办就怎么办。

作者: sungubbi 时间: 2008-4-22 18:17
从产品和团队管理两方面入手

　　其一：先从产品的需求角度来说，由于这是一个新的产品，面临新的架构，老板、员工、顾客对这个产品都充满着期待，并希望用它来替换老产品，所以项目经理的当务之急是组织调研产品的需求，这也是新进公司的TA最好的熟悉产品的机会。TA可以不急于成立一个项目团队，而是先组建一支需求调研的队伍，分别向最终使用客户、安装人员、老产品的开发团队、公司管理层、顾客调研他们对新产品的期待，并结合公司的技术发展战略，来获得产品需求。只有基于这些需求，TA才能更好的进行下一步的规划。
　　基于需求调研和分析的结果，由需求调研组形成用户需求，并初步形成新产品的方案，并求得相关方对方案的共识。基于达成共识的方案，项目经理开始筹划项目的资源、成本、进度、周期、风险识别等等。

　　其二：老产品失败的地方就是新产品可以识别出的风险。TA应该去了解老产品失败的的原因，为什么说是开发人员造成的？是出于技术方面、规范方面还是激励方面？TA应该通过各种渠道尽量获得这些信息，并在项目组建初期通过措施来规避这些风险。项目经理还可以适当从老产品的项目组中调一些人员进入新项目组，或从公司的技术队伍、产品规划部门中申请一些资源加入新的项目组，以确保产品的技术、产品规划与公司保持一致。

　　其三：建立团队公约，清晰岗位的职责，建立团队工作正常流转的机制，定义团队工作过程规范

作者: sungubbi 时间: 2008-4-22 18:21
补充：

　　需求调研开始前，建议在公司内部通过一个讨论会来收集公司高层、技术层、产品规划部对新产品的定位。如果没有求得对新产品定位的共识，将会导致需求调研时方向不明确。另外，如果新产品定位不过就是对老产品的重复实现，而在技术架构、功能、风格方面没有明显的改变，可能需要考虑是否有必要立项。

作者: lily_014 时间: 2008-4-23 16:02
恩，再者就是由于本次是产品的升级，原有的产品应该是有个使用反馈的，如果以前没做，现在也可以做个调查（说白了就是调研），这个往往是新产品的需求的关键基础。

作者: 承德露露 时间: 2014-6-9 11:40
很有借鉴意义，先收藏了，谢谢楼主。

作者: 荼谧故人 时间: 2014-7-28 22:38
众里寻他千百度，蓦然回首在这里！

作者: 逗比炮 时间: 2015-3-26 09:34
前排支持下了哦~

作者: 泡沫是彩色的 时间: 2015-9-9 11:37
路过的帮顶

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