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标题: 砸场子的来了～：SQA有啥用？ [打印本页]

作者: iamredeye 时间: 2008-4-22 23:19
标题: 砸场子的来了～：SQA有啥用？
先抛出个人的观点：我们真需要SQA这个角色吗？NO！（除了及个别情况）

先声明，本人并不是为了挑起争端，只是叙述一下个人对SQA这个角色的体会。

我就问这里做SQA的朋友几个问题吧：
1。这个角色PM就可以做了，为什么需要你一个“外人”来做呢？难道你认为PM不需要跟踪项目的各项进度和质量指标？
2。作为一个专职的SQA，你真能从项目组得到比PM更充分和准确的信息吗？
3。从你开始做SQA到今天，你找到的那些所谓的“问题”对项目的贡献到底在哪里？PM认可吗？老板认可吗？能否举一两个你自己现实的例子来说明一下SQA的价值所在？

btw，那个警察，老师，医生，律师，西施之类的故事就不用引用了，还是例证比较有说服力：）

作者: Cloris 时间: 2008-4-22 23:19
1。这个角色PM就可以做了，为什么需要你一个“外人”来做呢？难道你认为PM不需要跟踪项目的各项进度和质量指标？
两个的侧重点是不同的，以实现多维度看问题。一个是项目管理角度，有的技术出身项目经理，可能还只是管理初级的技术角度来管理项目，更不可能具备质量和体系角度看问题的能力；另一个是从质量和体系角度去看问题，要达到这个角度的目标，对SQA这个职位的要求就很高了，能力应该是高于项目经理的。
2。作为一个专职的SQA，你真能从项目组得到比PM更充分和准确的信息吗？
这句话的意思，可不可以理解为，只有了解跟项目经理同等的信息，才能做好SQA工作？如果是这样的话，我觉得是理解方面有偏差的。
作为SQA，他的目的不仅仅是了解你现在这个项目的信息，更多的是，通过信息来推导出关于质量和流程方面的监控结果。需要建立一条项目管理和质量管理的通路出来。而与得出监控结果无关的管理类信息，完全可以没有项目经理那么细化。
3。从你开始做SQA到今天，你找到的那些所谓的“问题”对项目的贡献到底在哪里？PM认可吗？老板认可吗？能否举一两个你自己现实的例子来说明一下SQA的价值所在？
还是上面很多人说的，价值是有的，只是价值大小的问题。拿很多公司过ISO和CMMI为例，原因是越来越多的客户选择供应商的时候，要考虑对方的实力问题，这些体系情况也是这个企业实力的一个体现。再往偏一点说，如果没这些体系，得不到客户的认可，没单做，那去哪弄钱呢？这已经成为一个软件企业生存的必备了，那你说他有没价值。价值有多大。
问题对项目的贡献，我比较切身的体会，之前我们的商务部门乱跟客户谈，先投人后合同，项目范围不断变化，项目经理跟上级反映了多次，都得不到解决，只能自己闷头干活了。而作为QA，有自己逐级上报的权限，最后督促商务部门针对这个问题，规范了自己的流程，不签合同不投人，包括需求范围的确定等需要更项目经理协商。最后，项目经理做项目轻松多了。所以，QA的贡献是有的。那么是否认可，很大程度上是个观念问题。
你问的关于项目经理以及领导认可与否的问题，很现实。虽然类似上面我讲的事情，QA推动去做了，项目经理也切实得到了好处。但是，他并不认为是QA的功劳。其实揪到原因，是项目经理眼中，一直都认为，一群不懂技术的人，搞出来这些东西，是偶然但不是能力，更不能称之为专业。这是中国这整个行业的问题，SQA的牌子，在中国还没有立起来。就像开拓市场一样，开始时很艰难的。需要很多努力去证明。但等某一天，SQA整个牌子真正立起来了，他的价值、尤其是前期被埋没的价值，才能更好地被认可。

作者: 思步 时间: 2008-4-23 09:11
质量保证（Quality Assurance）并不能保证质量，因为质量是全员的责任！

针对你提出的问题，我把自己的理解逐一对应说明如下：
1、PM是可以跟踪项目的进度与质量指标，但PM往往对自己有私心，会对自己“容忍”，在这一点上，站在局外人的角度，QA则可以独立地看项目过程的规范与跟踪相关项。
2、QA得到的项目数据（信息），往往会少于项目经理或者只抓住表面，这个确实需要承认，但，QA难道不是服务的角色吗？服务于项目组、服务于公司。
3、至于QA所发现的NC或者其他的问题，得不得到PM与BOSS的认可，我觉得完全可以从多个方面去考虑：其一，企业的文化与环境是主导，这个不用怀疑，在特定的环境与文化下，QA可以有所作为，也可以无作为；其二，QA本身的技能水平是关键，如果自己都是半斤八两，那甭提还做什么事，做出来也是没用的；当然，还会有其他的原因，这里不多说了。

总之，QA可以有用，也可以没用，看自己如何定位，看企业处于什么环境。所谓“桔生淮南则为橘，桔生淮北则为桎”，影响一个人作用的因素，应该是比较多的了。在中国目前这种大的环境下，各种的现象都是适合国情罢了。

个人观点，供拍砖！:lol

作者: jane 时间: 2008-4-23 09:51
个人同意楼上的观点,其实楼主可能没有完全看到一个真正QA人员,应该有的素质.她包含项目中不同角色人所具备的各种职能.而不是单纯的一个文秘人员,只写一些无谓有文档,或者例行检查相关的工作产品.
她应该能看到更深层次的东西,比如在检查一些工作日志时,上面的内容的真实性,这个如果让项目经理来处理,会有一种私心,睁眼闭眼的现象发生,但是QA是独立于项目之外的.她完全不用顾及这些,她的任务只是收集材料,并找到相关证据.这样子才能起到真正的监督作用.
当然这只是一方面,好的QA人员还能识别风险,看到过程中的不足,能提出有效方案完善整个过程,平衡软件中的三个因素的关系.
先说这些吧!!

作者: guanli 时间: 2008-4-23 10:02
根据现代软件工程项目的调查研究，项目管理是项目失败的主要原因。问题是，这个事实说明了“要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，但是并没有推论“良好的管理一定可以保证项目的成功”。质量保证的最终目的是希望能保证质量，但质量是过程、人、技术三者缺一不可。除了过程外，还与人员、技术有关，而人员素质和技术水平的提高并不是依赖 SQA 就能保证的，所以 SQA 虽名为质量保证，实际上也就成了项目失败的直接责任人。难怪现在网上有一种说法“在中国做不了编程的人去做测试，做不了测试的人去做 SQA 。”实际上，现实工作中就反映了 SQA 的作用并没有得到大家的认同，在大家的眼里， SQA 做的都是文档功夫。

作者: Scott 时间: 2008-4-23 11:31
这个问题比较好，尤其是楼主希望举出例子，看来也不是完全不接受SQA，只是不清楚SQA的作用。先占个位置，吃完饭回来说：）

作者: hearing 时间: 2008-4-23 11:34
作为一名SQA，我也曾疑惑过自己对项目组的贡献，直接点说，就是疑惑自己的工作价值，试想一下，如果目前所从事的工作得不到一点点的成就，估计做起来也不会有太大的干劲。。但是，就像steplv所说的，QA有无用处，还要看自己如何定位，要看企业处于什么环境。如果SQA一点作用都没有的话，估计公司不会笨到白花这笔钱，那我估计马上也要下岗了。^_^
以项目组的评审事例来谈谈SQA的一点点小用处：我们这有个PM非常不喜欢评审，用他的话说，评审不仅浪费时间，浪费金钱，而且还得不到什么效果。。其实，这个不能怪他，之前的评审，基本上都是应付了事，发现的问题对项目组根本起不到实质性的帮助，让他产生抵制的心理也是情理之中的。如果这个时候， SQA能及时沟通，并让PM看到及时规范的评审对整个项目质量能起到一定的效果，相信他在以后负责的项目中，也愿意去尝试开展规范的评审。当然，一套适合的评审流程才更具吸引力。在这个例子中，SQA能做到的也许只是发现项目组没有开展评审，并引导他们认识到规范评审的好处，但是如果能让他们认识到了不足，这不也是一个小小的收获么？
SQA还是有一定用的，只是用处的大小而已。
如果SQA对项目组实在起不了什么帮助，那么过CMMI等级的时候，好像也要求有这个角色――这个也算一个用处吧，呵呵。

作者: Scott 时间: 2008-4-23 13:14
本来想写写，发现何丹博士的生如夏花已经描述的很清楚，这里只能借花献佛了：QA，从监督到咨询。

我在引导一个项目时，项目刚刚完成单元测试阶段，准备进入系统测试阶段（集成测试裁剪掉了）。这时我对单元测试阶段做了一个质量分析，发现这个阶段发现缺陷虽然满足目标下限，但是远低于同类项目的平均水平，而这个项目最终的质量目标比同类项目还要提高很多。针对此分析，我给项目组开出增加系统测试阶段质量目标的建议，并且进行每日缺陷跟踪。这也许就是SQA对项目的作用之一吧：）

作者: cecilia 时间: 2008-4-23 13:29
支持steplv 所说的。
1、PM往往有私心，不会如实地上高层汇报，就像我们通常说的“报喜不报忧”，QA可以客观地检查整个开发过程，向项目组汇报，同时公司也会提供一种机制（比如流程等）让QA可以直接向高层反应项目开发过程中存在的不符合项。
2、QA按照既定的规范或标准可以保证开发过程中工作成果的完整性（对CM的工作情况进行检查），为各类工作成果的评审制定相应的检查表，使其能更有针对性地对文档进行评审。
3、为公司制定有效的规范及流程，同时也是质量管理体系的推进者。作为QA，在项目组中应有服务精神，应向项目组人员解说流程及相关工具的操作。
4、QA本身的知识水平也有待提高，那样才能和项目组成员友好的相处，实实在在地为项目服务，而不是他们眼中的“找碴者”。

本人经验有限，暂时先说这么多，期待其他人的回答。

作者: 冰封伯爵 时间: 2008-4-23 13:37
很同意Aaron.Lv的观点"其一，企业的文化与环境是主导，这个不用怀疑，在特定的环境与文化下，QA可以有所作为，也可以无作为；其二，QA本身的技能水平是关键，如果自己都是半斤八两，那甭提还做什么事，做出来也是没用的；当然，还会有其他的原因，这里不多说了。"SQA工作的好坏很大因素是在于SQA的自身工作能力的好坏，其次就是受该公司的企业文化所影响。
由于中国企业在质量这块的进步较晚，这方面的人才也相对较少，真正的合格人才更少，社会在进步，企业在改进，个人在提高，这都是一个逐步完善的过程，正是因为我们处在这个过渡期内，对SQA有种种看看和意见，我们也是可以理解的，放眼国外，一个优秀的软件企业，质量人员是必不可少的；你这种观点在我们国内说说倒是可以让大家理解和原谅，如果是在国外，恐怕这种说话就没有立足之地了。
SQA除了对文档的把关，还有过程上面的控制（这个不用详细解释了吧）及质量体系培训，大多数开发人员在学校中可以说学习了《软件工程》这本书，但是又有多少人真正了解“软件工程”，SQA的一个职能就是对新的团体人员进行必要的软件的过程培训，理论和实际相结合，而不只是用于纸上谈兵。
现在我们大家的眼光都停留在现在，我们应该看的更长远一点，今天SQA可能对我们的作用不是很重要，可有可无，等中国的软件行业发展的更加成熟了，有更专业的SQA人员了，我相信你肯定会对你今天说的这些话而后悔。

[ 本帖最后由冰封伯爵于 2008-4-23 13:38 编辑 ]

作者: iamredeye 时间: 2008-4-23 17:25
谢谢兄弟们的发言！

基本上大家说的还都是道理，这些道理理论上当然成立，我也完全理解，但我不认可，因为这些道理并没有办法证明QA存在的价值。因为价值必须要“看得见”，而不能仅仅是一个推论。

Scott举的那个例子还是不错的。这的确是QA可以做的，也的确是Scott对项目组的一个贡献。但是PM自己干什么去了？他的项目计划里包含了质量相关的内容吗？他难道没有每个阶段的质量目标？没有的话他怎么知到项目最终的产出能否符合质量标准？如果PM自己不需要关心质量，那么又变成了外人来保证质量，而非项目组。一个项目还可以帮他把把关，必要时向上头反应进而施加压力，但如果很多项目都这样就说明这个公司的管理出了问题，这就不是一个SQA能够解决的了。公司换钱请一个专职的人难道就是为了帮PM擦屁股？抱歉，这个比喻有点粗鄙：）

其实我的观点是：我们不需要一个dedicated person去做SQA，PM就可以同时承担这个role。如果PM没有能力或者不愿意做“QA这点事儿”，那么另外找一个人长远来说也无济于事。

我只是希望大家能多讨论多交流，能够真正看清问题的本质。

[ 本帖最后由 iamredeye 于 2008-4-23 17:36 编辑 ]

作者: smilelight 时间: 2008-4-23 17:56
标题: 信则灵
针对楼主问题的简单回复：
1.QA独立于项目组，不由项目经理控制绩效，是否这一点看起来像是“外人”？但QA也不是“外人”，与项目组有共同的目标，即促进组织、团队的绩效。在不同的组织QA可能有不同的具体职责，一般都包括作为“高管的耳目”从一个独立的渠道去获取项目信息，识别、报告和跟踪项目执行中的关键问题。从“阴暗”一点的角度看不排除项目经理有报喜不报忧的可能。QA职责还可能包括支持项目组利用过程财富、解决项目组内难以解决的问题的职责，这对QA人员的素质、能力要求就要高一些了。例如有模板中对QA资质要求包括：2年及以上开发经验、半年及以上项目经理经验。还有，即使没有明确规定，QA也有必要把“服务项目组”作为自己的职责，要起到“项目组喉舌”的作用。“外人”体现一种独立的渠道、独立的视角和思考；“难道你认为PM不需要跟踪项目的各项进度和质量指标”好像与独立的QA活动并不排斥，项目经理当然要负责管理项目，这并不排除其他人员来跟踪项目组的计划符合性和工件正确性！
2.首先要看什么是“更充分和准确的信息”，拿这个信息干什么。项目不同的涉众需要不同的信息，信息用于不同的目的，离开这一点去谈“充分”、“准确”没有意义。称职的QA可以通过项目会议跟踪、配置库审计、过程审计、项目组成员访谈、客户沟通等方式获得项目组提供信息以外的信息应该没有疑问！例如客户可能向他们信任的QA提出不想向项目组提出的抱怨。这些信息的用途包括：判断项目组提供的信息是否可信、从独立于项目组的角度识别项目运行中的重大风险是否发生等；QA的信息一般侧重于高管宏观上要了解的信息。作为称职的QA，应该具备综合各方面信息识别关键问题的能力。如果QA只是从项目会议记要、状态报告等介质中获取信息，重复这些信息来完成QA报告，那只能说是这位QA人员的问题，不是整个QA角色的问题。
3.关于“贡献到底在哪里”，基础该是支持过程财富复用，维护风险库、案例库、基础数据库等，特别是资质稍短的项目经理很愿意得到这方面支持，在人员流动率较高的组织中支持财富复用更为重要。不同组织的QA职责规定可能不同，这样具体的贡献也不相同，例如规定QA要直接执行SPTO/PMC职责也没有什么不可以。就个人感受而言，除过程支持外，贡献较明显的活动包括识别、报告影响项目业绩的重大问题，促进高管与项目组、项目组与客户沟通更顺畅、无误解，支持项目组解决组内难以解决的问题等。至于项目经理、高管对QA工作认可，整体上答案是肯定的，做了几年QA好像还没有项目经理表示不欢迎、高管表示做了没有什么用的表现；我的公司中的开发项目、服务项目以及营销经理都相当欢迎项目QA人员。具体例子这里就不必要讲了，事情信则灵、认真做则有效，如果不相信就不做好了。
至于“警察，老师，医生，律师”还是在于自己怎么看、怎么做了，如果简单地“就不用引用了”那也没有什么好讲的；花花世界，见仁见智。说远一点，谈到企业文化有说法认为个人创造性重要或重在团队协作不强调个人发挥都没有什么不可以，关键是团队成员有一致的价值观和行为规则。我很认同我的咨询师，听过“警察，老师，医生，律师”的培训，也很认同。咨询师介绍的顺序与楼主的不同，是“老师、医生、律师、警察”，这个顺序体现了“警察”的角色其实是最后的、相对次要的。就我自己的体会，还要加上“学生、助手”的角色，特别是对过程不成熟、认识不一致的组织，“学生、助手”更为重要。如果QA以当警察为首要任务未免本末倒置了。我的咨询师也很强调处理好“过程域、方法域”与“问题域、目标域”的关系，我也很认同。SW-CMM/CMMI不是不关注问题域，但执行中一些人往往会注重方法、注重过程，忽视目标、忽视问题。归根结底，QA也是为了组织、团队的业绩而存在，执行QA活动需要以团队业绩为目标，促进组织绩效，而不简单地是有计划、有报告、有形式上验证度量什么的就可以了，通过CMMI某级评估毕竟和促进绩效不完全是一回事。重复一下，对QA信则灵、认真做则有效，如果不相信就不做好了。

作者: Scott 时间: 2008-4-23 21:29
to iamredeye,你问我难道PM不关心质量么？其实你看我的描述，我说了UT的质量目标是达到的，只不过是下限，但是我确用这个版本和之前的几个版本的数据进行了对比，才分析出来它UT发现问题太少，很可能把缺陷遗留到后续阶段。这个QA所做的工作，就不是PM能关注到的，如果他是一个新PM就更是如此。

我很认同smilelight的第三点-“基础该是支持过程财富复用，维护风险库、案例库、基础数据库等”。实际上就像其他人给你回帖一样，大家都是在谈道理，但是这样很难让人信服，PM有时会反过来把你问住：）QA实际上是PPQA，就是要拿这些以往产品和过程的数据、经验、案例来去讲事实，摆道理。

比如，我们在引导项目组用Use-Case做需求开发时，做为QA可以获得一些数据，比如平均每个Use-Case对应于0.6个产品需求，每个Use-Case平均发现1.3个缺陷。如果我们有20个UC，但是发现10个缺陷，我们就要协助PM分析原因，比如是进度紧张、新员工、还是不懂UC技术。即使PM很清楚原因是什么，那么我们也可以给PM推荐解决方案，这些方案来自优秀实践库，比如进度紧张，那么可以将UC按优先级排序，对高优先级的保证评审质量；如果新员工，组织新员工讲解需求（能讲明白才是真正的理解）...

至于smilelight说的那些角色，我的看法是QA不是任何人，QA就是QA。该引导就引导，该处罚就处罚，目的只有一个，保证质量：）

作者: sungubbi 时间: 2008-4-24 09:56
从单纯的监控角度，PM真的认为QA是没必要的，天天找碴，又不能真正决定项目的进度、资源、产品质量的问题，每一个PM都希望QA离他远一点。但，公司推行了项目管理、要求项目按一定的过程模式执行，那是不是这些过程写成文件所有人就会去执行呢？执行起来有什么问题吗？这是QA工作的价值体现之一，也许从某种意义上，QA与PM是对立面，但QA与组织的目标却是一致的，他们监控这些约定的执行情况，并收集改进的数据。
有一天QA参加项目组的会议，发现项目组关于产品实现方案的选择无法确定，于是QA推荐他们使用DELPHI法进行方案决策，协助他们一起完成并确定了最终方案。又某一次，QA发现项目产品与别一产品存在接口访问关系，每增加一个接口两个项目组间就需要就接口如何定义与使用进行多次沟通，于是QA建议就接口的定义形成规范文档，并弥补了组织过程在接口规范上的欠缺。这样的例子还有很多，项目经理制定了一份自认为可执行的计划，但QA却发现不同的工作小组对计划有不同的理解，需要进一步清晰计划或进行计划的沟通；新成立了一个缺乏经验的年青团队，QA需要提供更多的培训与工作指导，协助PM认识过程、裁剪过程等等。

作者: fishred 时间: 2008-4-24 16:13
在大部分公司，PM的角色是很忙的，QA能发现PM发现不了的问题，这就是对于项目组的作用之一；

作者: fishred 时间: 2008-4-24 16:18
1。这个角色PM就可以做了，为什么需要你一个“外人”来做呢？难道你认为PM不需要跟踪项目的各项进度和质量指标？－PM是有跟踪，但是发现问题，PM只能自己内部解决，不能给高层提供一个准确的进度信息；但是QA能保证项目进度的透明化；
2。作为一个专职的SQA，你真能从项目组得到比PM更充分和准确的信息吗？－我觉得确实能，比如系统上线前，是否所有问题都解决了，试问有多少PM能确保方方面面的问题全部Closed；
3。从你开始做SQA到今天，你找到的那些所谓的“问题”对项目的贡献到底在哪里？PM认可吗？老板认可吗？能否举一两个你自己现实的例子来说明一下SQA的价值所在？－如果你觉得那些SQA发现的问题，都不是问题的话，那就要评估下项目策划时定义出的过程，因为SQA审计是基于项目过程；

作者: arqiu 时间: 2008-4-24 20:10
QA的工作是产品的审计和过程的评审，PM确实在PPL中体现了质量计划，这些质量计划的根据是什么，来源于哪里？是需要QA根据历史性能基线得到的。项目中每个子过程的缺陷分析PM都做到了吗？并预测下一阶段的情况发生了吗？
总而言之，QA能站在第三方的角度公正公平的看待项目的状态，并向高层领导回报，提高项目的透明度，降低风险！

作者: iamredeye 时间: 2008-4-25 13:17
大家讲了不少例子，很有说服力！比如Scott举的例子，确实对项目非常有价值。

但是同时我又越来越困惑了，到底SQA和SEPG的分界线在哪里？因为我看到大家举的事例很多都是SEPG的范畴，而不是传统的SQA的主要职责－－审计。所以看起来这些最有价值的部分恰恰不是SQA的主要职责，是吗？或者我理解有误？

其实我的看法很简单，除非有特殊原因，审计没那么重要，不需要专人来做（比如PM和SEPG本来就可以兼职履行一些QA的智能）。重要的还是流程改进这个role。

作者: iamredeye 时间: 2008-4-25 13:43

原帖由 fishred 于 2008-4-24 16:18 发表
1。这个角色PM就可以做了，为什么需要你一个“外人”来做呢？难道你认为PM不需要跟踪项目的各项进度和质量指标？－PM是有跟踪，但是发现问题，PM只能自己内部解决，不能给高层提供一个准确的进度信息；但是QA能保证项 ...

谢谢你的意见！我的看法在下面：

1。这个角色PM就可以做了，为什么需要你一个“外人”来做呢？难道你认为PM不需要跟踪项目的各项进度和质量指标？－PM是有跟踪，但是发现问题，PM只能自己内部解决，不能给高层提供一个准确的进度信息；但是QA能保证项目进度的透明化；
－iamredeye：a。如果PM没有能力弄清楚项目进度，那问题大了，我相信项目管理的成熟度是这个公司要改进的焦点。至于让QA来帮助高层看到项目的进度，暂时不是最关键的。b。如果PM不愿意让高层看到项目的真实进度，那问题就是致命的。因为PM应该是项目的accountable person，应该得的高层的信任，并且也应该对的起这种信任。如果出现这种状况，那么很可能是公司的文化或氛围有很大的问题，这同样不是用一个SQA就能够解决的。

2。作为一个专职的SQA，你真能从项目组得到比PM更充分和准确的信息吗？－我觉得确实能，比如系统上线前，是否所有问题都解决了，试问有多少PM能确保方方面面的问题全部Closed；
－iamredeye：同样正如我上面说的，公司授权给这个PM，应当用人不疑，相信他的判断。是否100％问题（比如bug）都解决了才能进入下一个阶段？当然不。PM是能权衡成本和风险和作出最合理判断的人。而SQA不是。为什么要找一个SQA简单的去challenge PM呢？当然从公司层面，应当建立一种机制去鼓励PM作出对公司长期发展有利的判断，并有相应的反馈。这不是简单几个数字就能达到的效果。

3。从你开始做SQA到今天，你找到的那些所谓的“问题”对项目的贡献到底在哪里？PM认可吗？老板认可吗？能否举一两个你自己现实的例子来说明一下SQA的价值所在？－如果你觉得那些SQA发现的问题，都不是问题的话，那就要评估下项目策划时定义出的过程，因为SQA审计是基于项目过程；
－iamredeye：这个。。。审计项目过程的checkpint比较粗的，只是一个guideline而已。

作者: Scott 时间: 2008-4-25 22:52
我回头看了一下，感觉没有谁提到的涉及到SEPG的职责：）SQA和SEPG的最大区别可以看作一个是针对具体项目，一个针对组织级别；前者是执法者，后者是立法者。不知道你误解的SEPG职责指的是哪些？

审核只是QA的一部分工作，就像一个警察，但是就像LV曾经说过的警察要排到最后的，请问我们有几个人还把警察亲切的称为警察叔叔，尤其是开车的朋友么：）

至于提到的向高层汇报，我觉得在目前的公司里是有必要的，但从CMMI的角度来说只是给了高层了解政策执行的一个通道，是一个近似的为过程而过程的做法。只是给领导一个展示，毕竟领导是为此付费的。其实微软的同级结构我觉得才应该是合理的做法，QA的职责应该分摊到各个角色中，在没有分摊前，QA就应该一个独立第三方的视角来辅助项目组所有成员。这也就是我们所提倡的全员改进，其最终结果就是没有QA。

我的一个朋友说过这个思想就像QA自己挖个坑把自己埋了，应该考虑QA的职业发展。我目前能想到的就是没有QA后，都转去做EPG，转作全员改进文化推广工作：）

作者: iamredeye 时间: 2008-4-26 11:00
在今天的中国，我们真的有必要把角色分得这么细吗？我知道有的很小的公司也有SQA、SEPG，甚至SQA还有manager。分工细化理论上说有好处，但同时带来了更多的问题－形式上的专业。立法与执法听起来分的很好，可是看看身边，在这种框架下，有多少开发人员抱怨SEPG定的规矩太生硬，又有多少SQA在生硬的坚持“原则”－鸡毛蒜皮的小事，又有几个开发人员认可这些流程并自觉加入流程改进呢？组织级vs项目级，那么明确其实相当于又加了一层不必要的框框。实际上这样的条条框框把不同的角色实际上划的太过清楚，很难无缝的协调。举个可能不恰当的比喻，正象Agile，强调的是大家共同的ownership。

流程改进重要，但更重要的是激发项目成员（至少大多数成员）的责任感，否则流程是空谈。正象Scott说的“QA的职责应该分摊到各个角色中”，我的观点也正是如此！为什么要强调“在没有分摊前，QA就应该一个独立第三方的视角来辅助项目组所有成员”呢？何况SEPG就不能做到“独立第三方的视角来辅助项目组所有成员”吗？为什么不现在就开始做全员改进呢？谢谢！

作者: iamredeye 时间: 2008-4-26 11:17
另外简单说一下我对CMM的感觉。首先是我觉得CMM这个东西太强了，国外的理论水平是国内不必奢望能达到的，任何一个做软件的人都应该或多或少的了解CMM。其次，对CMM的应用我个人认为不应该太过教条，比如它说了一个SQA就照搬设一个这样的“人”，其实只是有这样一个role而已。也许应该做的是认真看完CMM，想明白，最后把它全部忘掉，根据企业自己的情况实施流程改进。打个比方，也许这就是“无招胜有招”的价值所在吧。

我一个新同事，刚从一个CMM5级的摩托罗拉公司过来，我发现他对各种各样的流程比我们这边的大多数工程师都清楚的多，和他聊天感觉那边很多东西都很严格甚至生硬。但我也感觉到他在那边工作也许并不“快乐”。top-down模式的流程，质量，真的融入他的骨子里并得的认同了吗？I doubt it... 这是题外话了:loveliness:

作者: 思步 时间: 2008-4-26 12:14

原帖由 iamredeye 于 2008-4-26 11:00 发表
…………为什么不现在就开始做全员改进呢？…………

没有理由的顶！

做事情都有一个GOAL，项目开发、企业管理都是如此，这期间充满着人与人之间协调统一的步伐，只有全员都有强烈的责任感、全员都改进起来，前景将是一片光明。如果仅仅存在几个“英雄”，那，危险无时不存在。

再次狂顶！

作者: Scott 时间: 2008-4-26 14:18

为什么要强调“在没有分摊前，QA就应该一个独立第三方的视角来辅助项目组所有成员”呢？何况SEPG就不能做到“独立第三方的视角来辅助项目组所有成员”吗？

既然不认同这一点，那我们就单独说这点：）知道XP、Scrum里有一个教练的角色以及他的作用么？《解析极限编程》中写道：“教练这个词意味着在成为团队一分子和坚持自己独立观点之间的一个平衡...最后，也是最重要的，教练应该鼓励独立性，而不是依赖性...”我们抛开CMMI/敏捷，软件企业中无论用什么方式总是要有一个流程，而这个流程“是否正确，如何做才有效”只有软件企业经历了才知道。另一个办法就是从历史中学习经验，避免走弯路。而教练就是扮演者这样一个角色。我们可以给教练的另一个名称就是QA。（当然没有这样的教练企业摸着石头过河也是可以的）

QA或者说教练要想保持独立性，就必须要保持这个平衡关系，而在无法更好平衡时，由独立的第三方是一个相对较好的选择。SEPG说到底是企业的一部分，是老板给发钱的角色，如果老板都不给你钱时还如何保持这样的平衡？

“无招胜有招”--这句话我是非常认同的。我在华为做QA时，从来没有学习过GP/GG，也没有学习过什么KPA，但我依然做我的QA。而当我从华为进入另一家公司时，他们让我按照CMMI3级引导，结果我发现所有的内容都和华为的类似，甚至远远的落后，区别就在于思想是否达到真正的融合。没有系统思维能力的人，只能关注某一点；只有你真正站在泰山时，你才能了解到其他山是多么的渺小。不是人们不想把CMMI或者其他内容做到“无招胜有招”，只是内功尚浅，也许我们都还需要继续充电：）

[ 本帖最后由 Scott 于 2008-4-26 14:39 编辑 ]

作者: Scott 时间: 2008-4-26 14:33

为什么不现在就开始做全员改进呢？

这个应该是另一个话题，如何有效实施全员改进：）欢迎你在另一个帖子中继续讨论：http://www.step365.com/bbs/viewt ... e%3D1&frombbs=1

在这里我只能给你一个回答：时机未到。如果你对全员改进感兴趣，欢迎你参加全员改进过程及QA学习组（PineTree Group）http://www.step365.com/bbs/thread-507-1-1.html

作者: Iamblackeye 时间: 2008-4-26 14:38
标题: 回复 21# 的帖子
红眼？这家伙哪里来的？搞不清楚就多看看书多泡泡论坛潜心学习学习，工作肯定好几年了还这么混乱。:lol :lol :lol
本人处女贴，顶！！

Scott注：晕，此回帖请大家越过～～

[ 本帖最后由 Scott 于 2008-4-26 14:43 编辑 ]

作者: iamredeye 时间: 2008-4-26 23:04

原帖由 Scott 于 2008-4-26 14:33 发表

这个应该是另一个话题，如何有效实施全员改进：）欢迎你在另一个帖子中继续讨论：http://www.step365.com/bbs/viewthread.php?tid=526&extra=page%3D1&frombbs=1

在这里我只能给你一个回答：时机未到。如果你 ...

时机未到？更重要的还是开始吧～ :loveliness: 形成习惯了反而会更轻松.因为不是大家在抱怨“做流程的家伙们用鞭子在不停的抽”，而是工程师或项目经理自己的要求。我现在的公司基本上就是这么做的，虽然也许做的还远不够好。。。

难点在于要建立支持这种流程改进方式的企业文化。a long story...

作者: Iamblackeye 时间: 2008-4-27 16:31
貌似我才是砸场子的~~感觉红眼和井底之蛙差不多呢？你公司的就是好的？你咋不整理一套出来把你公司的优秀经验推广出去呢？什么牛公司的啊？还摩托罗拉的都往你们那跳呢~~呵呵，好好笑哦~~~~~~~~hohohoho~~~~~

斑竹同学们，不要砸我啊，菜鸟我没事闲来晃晃，实在没忍住啊~~手下留情，呵呵！

作者: 思步 时间: 2008-4-27 16:37
欢迎多交流，:handshake

不过，我觉得这样争也没多大用，如果有真实的案例就好了，大家说呢？
不管是redeye还是blackeye，抑或是其他会员，我们的目的只有一个：就是如何有效地提升SQA在项目或者公司的价值，而不仅仅是目前这种可有可无的角色。

不是么？:lol

作者: 思步 时间: 2008-4-27 16:41

原帖由 Iamblackeye 于 2008-4-27 16:31 发表
貌似我才是砸场子的~~感觉红眼和井底之蛙差不多呢？你公司的就是好的？你咋不整理一套出来把你公司的优秀经验推广出去呢？什么牛公司的啊？还摩托罗拉的都往你们那跳呢~~

支持Blackeye的要求，请Redeye拿出真实案例。

不过，我们说好了，要真诚交流哦。。。:loveliness:

作者: Iamblackeye 时间: 2008-4-27 16:58
汗一个~~~~:L

我完全来学习了，呵呵，看超级斑竹同学对我这么宽容，超级感激啊~~~~

向各位高手虚心学习了，高手也包括红眼同学哈~~~~:lol :lol

作者: iamredeye 时间: 2008-4-29 14:36

原帖由 Scott 于 2008-4-25 22:52 发表
我回头看了一下，感觉没有谁提到的涉及到SEPG的职责：）SQA和SEPG的最大区别可以看作一个是针对具体项目，一个针对组织级别；前者是执法者，后者是立法者。不知道你误解的SEPG职责指的是哪些？

审核只是QA的一部分 ...

我抽空又看了一下CMMI的定义，我应该没有误解。它定义的很清楚，QA就是“警察”，主要职责是audit和report。这和PMBOK的定义是一致的。至于大家说的coach或者process improvement的职责并不是传统QA的主要职责。当然不管这个title到底是什么（甚至有不少公司的QA实际上是指testing），我感觉大家的看法其实基本上是一致的，“教练”的价值远远大于“警察”。这就是我发贴想要表达的观点:lol

[ 本帖最后由 iamredeye 于 2008-4-29 14:38 编辑 ]

作者: Scott 时间: 2008-4-29 14:51
看来可以封贴了。

作者: 思步 时间: 2008-4-29 15:31

原帖由 Scott 于 2008-4-29 14:51 发表
看来可以封贴了。

这个要由楼主总结，并决定是否结帖。;P

作者: xixiaojing666 时间: 2008-4-29 15:35
我同意:lol

作者: lily_014 时间: 2008-4-29 16:35
见仁见智。
你可以说QA必不可少，也可以说QA没有存在的必要。的确QA的含义是质量保证，但是并不是有了QA，该质量就得到了保证，正如测试一样，高质量的产品不是测出来的，同等的高质量的产品也不是有了QA就能保证的。
照cmmi里面的定义来看，QA主要是过程的指导（前面iamredeye提到的QA与EPG的职责问题，之前的贴子里并没有矛盾之处，只是看你给QA的定位以及QA自身的素质了，正如你所说，QA仅仅是一个role,而一个人可以扮多个角色）与审核以及产品的审计，以及记录NC项并跟踪得到解决。以上三点是cmmi里面定义的QA的主要职责。
从以上这三点职责来看，你又会问了，难道这些PM都做不了吗，为什么还要QA一个“外人”存在，针对这个问题又回到大家回的贴子里了，各有各的说法。且不说持续过程改进，但我认为既然企业设立了这么一个职责部门，那么也该部门的所有人员应站好这班岗。
其次，基于目前国内行业内对QA的态度也持有异议，很多人持反驳观点的是，其一、QA真正给项目带来了哪些利益；其二、增大项目的工作量及成本。从而又引起了争议，也就是咱们说到的QA有啥用，例子这里就举两个好了。这两点我都不否认，确实有时候自己处在这个岗位时也时常会思考这个问题，我到底能为项目组贡献什么，要不断的充实自己这是基础，如果不是实力派的仅是在那夸夸其谈毫无疑问遇到谁都会质疑。另，大家说的基础数据收集这应该是ma相关的内容。如果qa自身具备条件当然可以来担任这项工作。对于反驳的第二点，过程改进也好，质量提高也罢都不是能立竿见影的，是日积月累才能形成的，所以长远来说是不会增加成本，并且能减少项目成本的。仅代表个人观点

作者: iamredeye 时间: 2008-4-29 18:08
呵呵，谢谢楼上同志们的总结！:lol

我宣布，steplv决定给每个发言的同志发100枚金币作为奖励！iamredeye 300枚！

作者: 思步 时间: 2008-4-29 19:39

原帖由 iamredeye 于 2008-4-29 18:08 发表
呵呵，谢谢楼上同志们的总结！:lol

我宣布，steplv决定给每个发言的同志发100枚金币作为奖励！iamredeye 300枚！

哈哈，我可没这么大的权利发金币。这些金币都是系统自动派发的，哦耶！

这样好了，我有个提议：大家继续发新帖探讨新话题来赚金币，哈:lol ，如果效果好（就跟这个一样），加精推荐（加精送19金币哦）!

作者: wxmaizi 时间: 2008-5-5 17:54
我当QA一年多，说说我的体会吧
刚开始做QA时，什么都不懂，甚至连组织级定义的过程都不了解，在这种情况下我这个QA就是形同虚设，完全不能发挥作用。后来通过不断的向公司的资深QA学习和一些实际的锻炼，对组织级的过程有了了解，开始从过程上对项目组进行检查，但这些还只是停留在表面上的一些问题，说实话，对项目组而言并没有产生多大帮助。通过不断摸索，在第三个项目QA时，发现了项目组执行过程中的一些问题，并且也向项目经理做了汇报，但由于项目经理对我的汇报不重视，认为这些事情他们自己能够做好，不需要我这个“外人”来检查，而中高层经理又给了PM一定的支持，结果我就不了了之。而最终从客户那里反馈的问题来看，确恰恰是我这个“外人”发现的而被他们忽视的问题

作者: qusandy 时间: 2008-5-6 15:43
企业文化非常重要,QA执行的难易与其有直接的联系.

作者: iamredeye 时间: 2008-5-7 13:13

原帖由 wxmaizi 于 2008-5-5 17:54 发表
我当QA一年多，说说我的体会吧
刚开始做QA时，什么都不懂，甚至连组织级定义的过程都不了解，在这种情况下我这个QA就是形同虚设，完全不能发挥作用。后来通过不断的向公司的资深QA学习和一些实际的锻炼，对组织级的 ...

说到要害了！hard to get their buy-in as a SQA even if you can find problems.

[ 本帖最后由 iamredeye 于 2008-5-7 13:21 编辑 ]

作者: iamredeye 时间: 2008-5-7 13:23

原帖由 qusandy 于 2008-5-6 15:43 发表
企业文化非常重要,QA执行的难易与其有直接的联系.

非常赞同。而且企业文化也决定了是否需要这个role。

作者: newzxf 时间: 2008-5-21 17:05
关键要看高层的质量意识，如果当前高层重点关注的是如何抢占市场，如何保证产品研发的进度，那QA提的不符合项即时很有价值，也不会引起重视的。

作者: iamredeye 时间: 2008-5-21 21:47
总结几个问题吧：
1。QA自身有能力给项目带来价值吗？如果不明白pm，process，engineering等等，那就。。。
2。身在局外，QA能否有渠道了解项目中真正发生的事情？还是只能吃PM嚼过的馍，发一些PM根本不关注的report？
3。公司的文化骨子里是不是真正支持QA这个role。比如对一个气氛比较宽松随意的公司，QA天天去audit。。。，肯定活不了多久；气氛压抑的公司有没有QA都没啥差别，不开心的工作是谈不上quality和productivity的
4。公司的价值观是不是真正支持QA，就象楼上说的，公司短视的话不可能真正重视QA的。
5。公司的组织结构是不是真正支持QA这个role。PM权力和能力过大和过小的话,和QA这个role都会有一些冲突的
6。上面领导的水平。他们真正了解项目管理吗，了解QA的本质吗？曾经听一个朋友说过这样一件事，他们公司的小老板（小公司，服装行业，老板是爆发户，虽然不是文盲，但肚子里也没多少东西）因为需要想学英语，就报了5万块钱的精品班。我听说了这件事就打赌他肯定最后毫无收获，果然如此。为什么呢，这个人对英语学习不了解，所以会掏这样一个荒唐的价格去购买一个本质上很普通的服务，出了大价钱反而暴露出来他对事情的认识不足。其次他对这件事期望很大，但却期望通过外人的努力来帮他提高（大爷掏了钱！），把事情的成败寄托在一个辅助性的role身上。回到QA的话题，老板真正理解这个辅助性的role吗，忘了PM和project team是根本，他掏了钱没有见到明显成效的话热情会持续多久？我相信不了解QA到底是干什么的老板是很多的，他们只知道“我们要重视质量，这些人会来保证质量了”。。。

[ 本帖最后由 iamredeye 于 2008-5-21 21:54 编辑 ]

作者: Gillian 时间: 2008-5-28 11:18
QA的作用很多是受限制的，
1）领导如果不支持，QA的协调作用不可能体现出来，建议嘛，别人想听就听，不想听的还不听呢。
2）如果项目组成员的水平实在是不能达到客户的要求，那通过QA也是没有办法提高产品的质量的（在完成了QA 的本职工作后）。

作者: ivan_d 时间: 2008-5-28 13:27
刚开始做QA,先来学习一下,收益匪浅!

作者: ivan_d 时间: 2008-5-28 13:28
看来QA的工作很难做呀,不过一定要坚持

作者: ivan_d 时间: 2008-5-28 13:28
刚开始做QA,先来学习一下,收益匪浅!

作者: rainshadow96 时间: 2008-6-3 08:57

原帖由 iamredeye 于 2008-5-21 21:47 发表
总结几个问题吧：
1。QA自身有能力给项目带来价值吗？如果不明白pm，process，engineering等等，那就。。。
2。身在局外，QA能否有渠道了解项目中真正发生的事情？还是只能吃PM嚼过的馍，发一些PM根本不关注的repo ...

说得很好, 特别是第六点。

作者: blanche 时间: 2008-6-18 10:49
QA更多的时候应该是个咨询师呢，所以做好QA不容易，但做好了就会非常有用噢

作者: iamredeye 时间: 2008-6-18 11:23
楼上说得很对。以Auditing的方式确保项目的成功并不是一个好的选择，反而退一步提供咨询更容易摆正位置。

但是成功的咨询需要相当的火候。

作者: iamredeye 时间: 2008-7-2 17:51

原帖由 Scott 于 2008-4-23 13:14 发表
本来想写写，发现何丹博士的生如夏花已经描述的很清楚，这里只能借花献佛了：QA，从监督到咨询。

我在引导一个项目时，项目刚刚完成单元测试阶段，准备进入系统测试阶段（集成测试裁剪掉了）。这时我对单元测试阶 ...

to Scott，我刚才在复习这个帖子，看到你们在跟踪单元测试，比较好奇，因为刚好最近对这个比较关注。单元测试如果有bug的话一般来说是不允许进行integration的，可能除了少数暂时不重要的warning，这也就是单元测试为什么存在。所以我对你说的这个下限我比较困惑。能否简单介绍一下你们的策略和方法？谢谢

作者: Scott 时间: 2008-7-2 21:27
请完整的看这段话：
"我在引导一个项目时，项目刚刚完成单元测试阶段，准备进入系统测试阶段（集成测试裁剪掉了）。这时我对单元测试阶段做了一个质量分析，发现这个阶段发现缺陷虽然满足目标下限，但是远低于同类项目的平均水平，而这个项目最终的质量目标比同类项目还要提高很多。"

意思是：UT已经结束，Bug已经解决了，没有遗留，接下来裁剪了IT，所以直接进入ST。

至于下限，举一个例子：比如我们单元测试缺陷发现密度质量目标是10个/Lloc，上限12，下限8；系统测试5个/Kloc，上限7，下限3（数字纯属虚构）

UT结束后，我们发现为8.2个/Kloc，达到下限8个/Kloc。但是同类项目基本都在11左右，那么我们有理由怀疑UT不充分，为此，我们可以提升ST阶段质量目标为7，上限9，下限5。从而引导项目组在ST阶段发现缺陷，而不是遗留到外部。

作者: iamredeye 时间: 2008-7-3 12:46
了解！

另一个问题：那在你们公司的实践中，会不会有个别项目组为了满足这个单元测试缺陷密度目标有意或多或少降低coding质量，去提高缺陷密度呢？

作者: iamredeye 时间: 2008-7-3 12:46
了解！

另一个问题：那在你们公司的实践中，会不会有个别项目组为了满足这个单元测试缺陷密度目标有意或多或少降低coding质量，去提高缺陷密度呢？或者说怎样避免这种情形？

作者: yesongke 时间: 2008-7-9 18:19
redeye，你说的现象也是有可能出现的，不过出现更多的会在测试用例的设计上。通过设计无用、多余甚至是错误的测试用例，来满足测试密度和缺陷率。
这个时候最主要也最有效的方式就是同行评审，对代码的评审，用例设计的评审，抓好评审的质量，基本上就可以避免了。但指标也只是参考，不能为了达到指标而盲目地要求项目组。
说明一下，即使同行评审通过了，也有必要对其中部分成果物做抽查，做了是一回事，相信是一回事，而结果是另一回事。总不能因为相信人不会犯错就把检察院、纪委都给撤销了吧

作者: iamredeye 时间: 2008-7-10 12:58
层层检查监督毕竟都是事后处理，当然未必没有效果；不过有没有更好的鼓励或引导方式呢？

作者: Scott 时间: 2008-7-10 21:07
如果你是用代码规模或者引入缺陷来衡量开发人员，或者用发现缺陷来衡量测试人员，那么不可避免的会产生你说的情况。

但是，有一个人你可能忽略了，那就是项目经理。我们无法去准确衡量或者说成本较高的衡量开发人员参与每个项目的情况，但是我们可以跟踪这个项目/版本的最终质量，比如半年后我们来回头统计这个项目/版本的缺陷，那么这个项目经理也就被考核了。反过来，他要保证缺陷尽可能的被发现而不是遗留到交付之后。同样，这些缺陷可以用于产品线的衡量，直接关系到产品线的奖金。

从一个完整的版本来看绩效，而不是从局部来看绩效，这是一个很关键的问题，QA也应该具有这种全局观，否则只会“头疼医头，脚疼医脚”。

作者: Scott 时间: 2008-7-10 21:23
“说明一下，即使同行评审通过了，也有必要对其中部分成果物做抽查，做了是一回事，相信是一回事，而结果是另一回事。总不能因为相信人不会犯错就把检察院、纪委都给撤销了吧”

可能各个公司的情况不一样，各个QA的能力也不一样。我比较忌讳的是审核，我很少开不符合项，来了快1年只开过2个，而且都是已经更改完成只是走个流程的。

我觉得无论是审核项目组或者项目经理，其实他们有时也很无辜，很多时候是因为我们的流程真的做不到有效，比如估计，哪有什么真正意义上可参考的数据，可我们非要项目经理去参考，结果还是要靠项目经理的经验，有的PM好些，做了也不说什么，有的愿意唠叨就说几句，有的不愿意“中性”就是不写，结果就被QA审核出来，不过这个估计更改一些对产品最终质量会有很大影响么？我个人持怀疑态度。
还有的非要项目经理去纠正，可高层领导在催着项目“交货”，自然就出现对付的情况。

万事皆有因，皆有果。出了问题大家一起来分析解决才是一个很好的办法，不要强迫，要学会尊重，记住QA不一定会比PM强很多。

QA和PMA总拿着手里的两种武器，一是审核，二是设关卡，这两个对于项目组就像税收对于农民；其实QA和PMA的眼光应该放的大一些，就像一个国家，粮食丰收了，少的税收，但是国运会更加昌盛，从一个国家角度来说是好事，如果QA和PMA能够帮助项目一路解决问题，用不了2个项目，你就会融入到项目组里去。

所以说，我做QA的体会是用心。用心去体会项目组的困难，用心去了解整体的情况，用心去解决真正的问题，问题没有大小，解决一个少一个，1年不行就3年，3年不行就5年，只要你经历过这些问题，以后也就不成为问题。其实很多QA觉得很难做QA，不愿意做QA，就是缺少用心二字，遇到问题就抛给项目组，可实际上自己都没有一个很好的解决办法。我从来不会只提问题，我提出的问题都会带着至少一个解决方案，而且如果这次我不能说服项目经理，我不会要求他一定执行，我回头会再去找解决的办法，下次继续说服他，很多这样的项目经理甚至产总都是这样多次磨下来的，我叫做自己是跟屁虫。

作者: yesongke 时间: 2008-7-11 13:18

原帖由 iamredeye 于 2008-7-10 12:58 发表
层层检查监督毕竟都是事后处理，当然未必没有效果；不过有没有更好的鼓励或引导方式呢？

CMM/CMMI体系本身就有提高项目过程可视化、透明度的含义，检查监督是事后的，不过是部分的事后，我们一般会在该阶段工作完成1/5～1/4的时候进行抽查，（太少会缺少普遍性，太多了意义就不大了），当然，同意Scott的意见，尽量不要开不符合项，我们一般会跟PM报告这种现象（记着是这种现象而不是这些责任人），并尽可能提出改进意见，最后协同PM一起解决，同时继续跟踪问题的状况。
过程的执行和过程的执行质量是两码事，我们也很愿意相信每个人都会尽力做到最好，但也不可否认会存在内在的、外在的、自觉的、不自觉的、不可抗拒的因素，使得即使过程执行了也只是一个形式，如果是这样，强调过程反倒是项目的一种累赘了吧？
说起来评审等都应该是对事不对人的，对人员的衡量也不应该仅仅通过缺陷等来确定。工作量、工作质量、工作效率，工作态度、协作能力等等都可以列为考核的内容，而且为避免主观性，考核评定人也应该是多方面的吧。比如PM、SQA、被评定人自评等。啊。。。说起绩效考核，好像又跑题啦:P

作者: Scott 时间: 2008-7-11 22:48
to yesongke，你对研发绩效管理了解如何？有兴趣可以再开一贴来讨论讨论，最近研发总工就和我说这个问题，问我研发绩效管理如何建立会比较适合公司，弄得我脑袋晕晕的，一直在找这方面的知识。说实话，开发人员还好说，那些测试部、系统部、硬件...的人都是很难管的主：（

作者: yesongke 时间: 2008-7-14 14:22
对绩效管理了解一点，但不够系统，LV 发表的员工绩效管理（http://www.step365.com/bbs/viewthread.php?tid=691）看起来蛮不错。
开出一帖来，让大家PK吧，哈，我们坛子里的强人很多，一定会有很多的真知灼见的，期待。。。

作者: 思步 时间: 2008-9-11 00:22

原帖由 yesongke 于 2008-7-14 14:22 发表
对绩效管理了解一点，但不够系统，LV 发表的员工绩效管理（http://www.step365.com/bbs/viewthread.php?tid=691）看起来蛮不错。
开出一帖来，让大家PK吧，哈，我们坛子里的强人很多，一定会有很多的真知灼见的，期 ...

嘿嘿，我发的资料，我自认为都是有帮助的，不然，我也不会乱发了，哈哈。

另外，SQA有啥用这个主题，还是要继续探讨下去的嘛。come on!!!

作者: 思步 时间: 2008-9-11 00:23

原帖由 yesongke 于 2008-7-14 14:22 发表
对绩效管理了解一点，但不够系统，LV 发表的员工绩效管理（http://www.step365.com/bbs/viewthread.php?tid=691）看起来蛮不错。
开出一帖来，让大家PK吧，哈，我们坛子里的强人很多，一定会有很多的真知灼见的，期 ...

关于绩效这一块，我们另开帖子来探讨，就开在PM专栏下。哈，等我来开吧。

作者: hao2008 时间: 2008-9-18 14:01
:) :) :) :) :)

作者: wei_sa 时间: 2008-10-23 14:35
SQA是过程指导，过程监督和过程改进

作者: 漂在生活 时间: 2009-11-24 12:55
这么优秀的帖子，不能沉了。顶起！

作者: weelynn 时间: 2009-12-14 17:36
说不清楚，但没有QA的话，项目又会不知不觉离正规管理越来越远

作者: syberman 时间: 2010-2-2 15:34
终于看完了这个帖子，哈，还是很有见地的呀！
顶！
顶！

作者: nini 时间: 2010-2-3 18:00
我来回答，steplv看看可否给分
1。这个角色PM就可以做了，为什么需要你一个“外人”来做呢？难道你认为PM不需要跟踪项目的各项进度和质量指标？
PM能力有强有弱，SQA也一样，关键在于能不能互补，何况外人这个说法不成立，我的意见是如果SQA仅仅拿checklist做事，而项目经理的确自己可以搞定的，SQA纯属多余，不缺这样的人。实例：不用说了，我还是帮了不少菜鸟PM一把的，PM就是项目成员的老板，和工程师的沟通方式就不同了，起码政委的工作还是能做的。
2。作为一个专职的SQA，你真能从项目组得到比PM更充分和准确的信息吗？
当然了，我当然能搞到PM不知道从哪里搞到的信息和数据，比如其它项目度量、培训共享。当然，也有我不掌握而PM掌握的信息。但这些不是关键，项目经理就算样样会做，那也需要一个Team啊，关羽再能打也要护卫吧。
3。从你开始做SQA到今天，你找到的那些所谓的“问题”对项目的贡献到底在哪里？PM认可吗？老板认可吗？能否举一两个你自己现实的例子来说明一下SQA的价值所在？
PM是否认可，看PM和SQA水平，将遇良才才会惺惺相惜，如果某些PM可能还在高级工程师的角色来看问题，或者某些SQA还用文秘的思路看问题，这种情况撞到一起，就是牛头不对马嘴。这样的公司很多，这样的争议也很多。
老板是否认可，那就要看老板想要什么，只是想要一个打小报告的角色的话，那就是给大家填堵，大家混口饭不容易，就互相堵着，如果想得长远些，需要做大，那就要合理的部署角色间的关系，一方面项目经理更关注进度、SQA更关注过程，视角不同，老板从SQA这边拿到全局的数据，有助于衡量研发质量或进度是否提高。

总之一句话，这三个问题出的水平太高了，一句道破个人价值的玄机。
1、角色职责是人定的，PM的项目管理能力其实就是使用资源的能力，如果感觉SQA不能合理利用，或者简直就是一个累赘，那PM需要修炼下。
2、SQA不是测试，非要发现问题。其实即使测试，也不是非要发现问题。如果只想着要发现问题，肯定不是一个好SQA。但不能说SQA的存在是个问题

最后一个问题很有杀伤力，但是个陷阱，不能用缺陷来衡量测试成绩，也不能用所谓问题来衡量SQA的工作。

作者: zhengminchao 时间: 2010-7-7 12:58
解惑了呵呵

作者: BigTree 时间: 2010-10-17 23:09
很好的帖子，楼主的几个问题前面的基本上都已经答到了，这些答案中也包含了QA能提供的所有价值！楼主之所以不能理解是因为对我们的项目经理太过于理想化了，如果他们真能达到楼主所要求的境界基本上可以取消QA了，把QA的职能分散到其他几个职位去，就正如微软的做法。

作者: libracwt 时间: 2012-5-17 14:05
一句话总结，SQA不只是做个数据分析，它的真正价值在于去解决问题，谁都能发现问题，但谁去打预防针，不是PM去做的事儿

作者: 横笛休吹塞上声 时间: 2014-7-22 07:08
路过的帮顶

作者: 太子 时间: 2014-8-4 13:28
有空一起交流一下。

作者: 有志者事竟成 时间: 2015-8-3 09:26
很有借鉴意义，先收藏了，谢谢楼主。

作者: 文艺痞 时间: 2015-8-16 17:09
好帖是需要鼓励的~

作者: benxiaozhu 时间: 2015-8-17 14:05
好

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