项目经理成长记-1：机电资产项目往事

总是一个人忙

项目经理成长记-1：机电资产项目往事

       作为一名由技术人员转型的项目经理，沟通往往都会带有技术的影子。而作为项目经理的角色，不仅需要面对自身公司领导、项目团队成员;对外，也需要面对对技术一窍不通的客户。此时的沟通，就显得尤为重要，对应不同的人，应该用对应的语言与其沟通，方能是有效的沟通。
　　机电资产项目是某国企的一个科研课题，说是课题，其实是实际应用类型的项目，其成果除了科研课题的成果报告外，还包含管理制度以及一套可用的软件系统。
　　该项目涉及的人员比较广，除了集团的不同部室外，还有多个分公司的2个不同部室，以及一个外协机电维护维修单位。机电设备本身具有非常强的专业性，其作为资产管理，在国内似乎也不是很常见，更多的，是作为设备的管理，主要是维护维修工作。
　　刚拿到这个项目，梳理了项目的背景，以及涉及到的不同层次的人员，确实感到不太好开展。需要协调的人员太多，而且对方都有自身的工作，是否会配合本项目的进行，是个难题。
　　在集团组织的课题启动会上，确定了项目组成员(包括项目顾问及项目组成员)，及各分公司的联系人，明确的项目的范围，得到集团管理层的行政支持(这是日后与分公司部门沟通的基础，没有行政支持，部门负责人不一定会搭理你，项目的进展也就不可能顺利)。
　　为了项目的顺利开展，我与项目组成员进行了讨论，确定每一个人的职责，并确定一名项目助理，主要是负责项目所有资料的整理以及日常的联系，并确定了项目所采用的技术架构;确定项目的主要干系人，以便对相关干系人进行有效的沟通;采购机电资产管理的相关资料，分组学习，集中讨论，以便能快速让项目组成员了解机电资产。
　　由于机电资产属于固定资产的一部分，因此，机电资产的管理，属于固定资产管理范畴，且又其自身的特殊性。确定重点之后，联系集团固定资产管理员，协调到集团固定资产管理的管理办法。
　　下面，我就从软件工程的各个过程，来介绍一下本项目的管理过程，其中，重点介绍项目干系人的管理：
　　需求调研阶段：首先，我带领需求调研小组与集团项目发起部门进行了沟通，了解了项目的最终目标以及确定项目的范围。针对集团的管理目标，与项目团队成员讨论之后，列出了需求调研的问题清单 ，依据该清单，对各个分公司的2个部门的负责人进行了需求的调研;调研完成后，调研小组完成了需求说明书。依据该需求说明书，再次与客户进行了确认。明确了该项目的核心内容，是机电资产的管理制度，依据该制度，进行机电资产管理软件的开发工作。
　　我依据集团的实际情况，确定一个有代表性的分公司作为项目的试点单位。目的在于多个分公司同时进行，项目沟通的干系人太多，很难进行统一;其次，该试点分公司的配合度比较高，有利于项目的进展。确定之后，与该试点单位部门负责人进行沟通，确定了制度的核心：管理范围。机电资产太多，不可能管理太细，需要依据实际进行管理。因此，确定了管理的范围，依据该范围进行制度框架的整理，基本上制度的骨架就出来了。以试点单位的成果作为实例，再与其他分公司进行沟通，项目就顺利多了，避免了很多无谓的需求删减或增加，使得需求更容易明确。
　　设计阶段：该阶段主要包括概要设计与详细设计。在设计阶段， 除了对制度的框架进行讨论之外，也对软件进行了设计。在本阶段，采用了Project、Visio、原型设计软件等多种工具进行了项目管理中的进度计划、概要设计文档等相关资料的编写工作。
　　编码、测试阶段：该阶段采用了Scrum模式进行管理。采用小版本部署的方式，让客户参与到项目过程中来，对客户的期望进行有效的管理，尽量减少需求的变更，使得变更管理更加可控，不至于出现项目失控的情况。
　　实施、验收阶段：由于在整个项目过程中，客户都参与其中，对项目的进展非常了解，同时，参与度的提升，对项目的认可度也有明显的提高。项目的实施与验收非常顺利。
　　总结：纵观该项目，整个过程需要沟通的干系人非常多，如果没有采取合理的干系人管理，项目很容易由于变更的过多而导致项目失控。而众多的项目干系人当中，又需要选择一些配合度高的项目干系人，作为项目的突破口，进行重点的沟通，依据成果，再与其他平行的项目干系人进行沟通，会少了很多的挫折与弯路。
　　项目管理有很多的过程组与管理方法，但在实际的项目管理过程中，很多方面都不一定能用到。国内的软件市场，很多时候，是业主说了算的。如何利用项目发起人的威望，进行项目干系人的管理，往往对项目的发展，起到决定性的作用。





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delia2010

挺好的经验材料！

水一方

都是精华啊，收藏了。[catsoul=8]楼下怎么看？[/catsoul]

hhao

很有见地的探讨，先收藏着~

世染尘光

路过 帮顶 嘿嘿

别秀恩爱i

学习下我只是路过，不发表意见……

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我是个凑数的。。。

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我是个凑数的。。。

樱玲@

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