【34周】建立SQA问责制

jetor

为什么建立SQA问责制？
项目属于项目经理管理，项目经理属于自己部门，通常SQA鞭长莫及，只能在类似例会上反应一下问题，会上的问题在实际过程中项目问题并没有得到真正解决。
高层经理高高坐在高堂之上虽想了解项目情况，却依旧未能了解清晰，所以也急于想深入项目，了解项目每一进展。
很多公司SQA由于众多原因没有真正提升到一定的地位，高层不知道在做什么，底层不知道有什么用，所以SQA成了耗费成本的空架子。

如何实施问责制度？
1.建立问责制度
a.选择正确的问责参与人；
b.选择正确的问题方式；
c.选择合适的问责期；
2.确定组织负责人
a.质量部
b.测试部
c.开发部
d.市场部
e.其他部门
3.建立问责问题库
a.记录问责问题；
b.跟踪问题情况；
c.建立问责度量
4.问责成本投入分析
a.问责工时统计
b.问责效果分析
5.执行问责
6.问责报告
问责制适合公司
初始建立SQA或者SQA没有发挥作用的公司


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lily_014

MS这个问责制度与奖罚制度类似那么回事
在实际的工作中 执行起来有一定的难度 还是比较困难归类到哪个责任组。最重要的还是各个部门/各个组的及时沟通，这个不像测试 有一个固定的工作流 没有通过1则不能流到2 ，对于有争议的BUG也容易判定，并且非常明确职责。而这个不一样。
如果确实要这么来做，那也可以在项目考核时，把质量过程性能执行情况 作为考核的一个指标。但还是比较主观，然后在个人考核时，项目组也会对QA执行考核 ，这么一来，关系似乎会很僵。当然只是对于部分人来说，并不是所有。如果有利益在这里面，，不会那么顺利的。

danny

好多事情，归根结底就是体制问题，公司没有这种文化，不存在这种机制，而且国外的品质管理、SQA等都是很权威的人员，直接就有问责权的。

jetor

问责的目的在于：
1.发现问题
2.让高层知道
3.确立SQA的地位

所以并不是任何公司都适合，一定要明白其中的目的
如果做不到，可能由于公司本身就没有人懂如何去实施流程优化，那结果实施什么方法都没用，所以在做流程的时候，一定要找到合适的人

lily_014

赞同 不是任何公司都适合。

发现问题，让高层知道 最终还是经追究责任不是，
在实际的工作中，没有出问题，QA也就无功，而且在部分人觉得还有过（闲人），而一旦问题暴露出来后，责任追究到QA头上。如果想确立QA的地位，除非提前发现的这个问题，及时解决了并且给公司带来一定的利益。估计这种情况会提升一定的地位。

公司的状况：过程性能本身就是项目考核的一项指标。
很多情况下，QA不会像CMMI说的那样独立性，其实在执行的过程中，类似一些小问题，能立即解决的NC一般就不上报了。

lily_014

：） 呵呵 现在CMMI1.2 都不说SQA勒。。
PPQA说得太麻烦勒，偶一般就说QA了呵呵

jetor

我觉得你们公司的问题在于：
1.没有一个很厉害的SQA经理带领大家
2.缺少很厉害的SQA组员能够提供建议

如果能完善以上两点，你们公司会好的
其实关键在于人

[ 本帖最后由 jetor 于 2008-8-20 15:32 编辑 ]

tracylx2008

这本身与SQA人员的能力也有一定的关系，目前很多SQA都没有太多经验，往往不会受到项目组和项目经理的重视，才会造成一个空架子，也就失去了作用

jetor

叫法无所谓，不能太死板

jetor

tracy说的很对

lily_014

照这么说来。QA 需要从业务—架构—技术—管理 要全部掌握 才不会被架空了。

lily_014

上面说的是我公司的情况。当然我不知道其它公司是怎样的
因为 QA你要如果能给项目组做需求、架构、测试等等这些技术培训 人才会认为  你是在服务项目组。否则。。。。

lily_014

回复 jetor
1.所谓的很厉害的QA经理是指的哪方面很强呢。 技术？管理？还是全方面
2.组员 基本上都觉得与自身无关，所以根本不予理采。因此，针对这种情况公司采用的办法就是暂时引入奖励制度来激励。先做看效果

tracylx2008

我更觉得QA不一定要在需求分析、架构设计、编码实现上很厉害，但是需要有一定的基础，了解基本的情况，更重要的是在项目管理上，QA在多个项目组中会遇到各种项目管理的问题，在一些沟通、问题处理、风险分析上可以给项目组更多意见参考，会对项目组更有帮助

iblicf

QA 是组织级的保障支持， 项目成败的主要责任应该是 PM