IT 治理
我的许多同事抱怨说，他们的高级管理人员与普通雇员完成的日常工作是脱节的。事实上，有时高级管理人员似乎并不完全了解构建复杂的技术系统真正需要些什么。实质上，技术工作人员可以做很多事情，向其上司提供清晰的、有用的信息，帮助他们制定更好的决策，并提供更有效的领导。管理传给高级管理人员的信息，帮助确保他们能够根据准确的信息制定出明智的决策。
这并不意味着高级管理人员必须制定所有决策。在一个成熟的敏捷环境中，自我管理的团队在许多关键决策的制定中也发挥着至关重要的作用，但在理想情况下，其前提是所有重要信息都是可用的。许多敏捷精益爱好者将这称为最后责任时刻，指示将制定决策的时间推迟到所有事实都可用，这样，决策就是基于最新信息而制定出来的。
透明度的文化
成熟的敏捷组织具有共享必要信息的文化。如果您曾经带着小孩子长途旅行，“我们到了吗？”这个问题可能会根深蒂固地留在您的记忆中。同样，每一个项目利益相关者都希望了解项目是否在推进，当然也希望了解项目在以什么样的速度推进。
许多敏捷实践者都使用燃耗（burnup）和燃尽（burndown）图表来显示最新的进度（例如，已完成的功能），以及计划完成迭代或发布的剩余时间。产品积压（product backlog）维护一份需求列表，其形式往往是史诗（epics）和用户故事（user stories）（其中故事是最终用户所期望的功能的描述）。对话通过叙述故事的细节来提供帮助，应该记录这些故事细节，并测试这些故事细节是否有助于确定故事何时完成（参阅 User Stories Applied）。史诗 通常是更大篇幅的描述，一般可以分成两个或多个故事。
完成史诗和故事的进展率通常使用称为速度 的指标来衡量（参阅 The Software Project Manager's Bridge to Agility）。高度可见的信息辐射器 有助于实时沟通基本信息。所有这些形式的通信都有助于创建和支持透明度文化，从而帮助整个组织提高生产率和质量。
您的工具需要能够支持实时信息共享，这一点很重要。当涉及到项目规划时，有效的沟通特别重要。