一、项目计划阶段

项目计划的好坏，对执行结果起到了决定性的作用，也是项目经理最大价值体现的阶段，到了实施阶段才能发现问题就已经晚了。

1、获得团队承诺

很多项目经理都会把计划看作是简单的工作内容排序或是工作内容罗列，这就没有获得团队承诺。

团队成员明确自己工作要达到的目标后，必须进行过程细化，得出具体的工作清单，工作清单上的工作项目组合后，可得到工作结果，并且执行者对清单上工作内容和结果有信心。

2、时间计划的颗粒度决定了项目的时间计划可信范围

例如计划中的一项任务完成用10天，那么其实际完成的时间误差，显然会远远高于计划用1天完成的任务。这是因为计划者或执行者并没有对10天完成的工作内容进行细分，所以计划就已经体现出很多未知风险。

如果想减少时间风险，必须通过对10天任务的细分来达到，例如把10天的任务，分解为5个子任务，每个子任务用2天完成，这样虽然增大了检查进度的工作难度(检查点更难沟通)，却起到了更早发现进度问题的作用。

3、风险大的技术点和营销点已经被控制和管理起来

在项目启动阶段，已经对重要的技术点作过基本论证，必须在计划阶段实现对技术点、营销点进行控制和管理，特别是团队没有实现过的功能要求、性能目标、营销假设必须得到检查与确认，把这些问题消灭在计划阶段。

4、可量化的进度里程碑决策点

计划的细分任务是可检查的最小点，如果对每个任务点进行检查管理成本过高，例如每位研发人员的任务可能已完成一个函数为单位。

5、正式接口

接口问题在实施后期才会发现，一旦发生将对项目产生的严重冲击。为了解决好这个问题，项目经理必须在计划阶段或实施初期，得到正式的接口文档，最好是打印书面签字的形式，最差也要书面形式文档。

二、项目实施阶段

优秀项目经理在实施阶段应该休息。至今为止，还没有遇到或听说过这么厉害的项目经理，但不能否认优秀的项目计划，的确可以做到项目经理的完全放心，这是因为以下的检查内容，已经被服务了适当的人去做：

1、里程碑检查点

质量责任人负责执行计划中的检查点，发现问题后项目经理进行变更。

2、问题是否被反馈上来

本质是沟通，报喜不报忧的现象很普遍，遮盖丑事是人之常情。

项目经理要检查是否出现了此问题，必须亲自检查一点点东西，如果连续几个问题都已经被职责人恰当处理，说明这是一个合格的职责人，项目经理可放心。

3、工作进度偏差

“超过基线的变更需上报”，项目经理当然要遵守这个原则，关键是项目经理能否得到真实的进度，解决方法参照上一小节的问题反馈。

4、及时处理“变更”

“变更”很难处理，要快速采取各种恰当措施应对。建议顺序原则是：

①解决问题的速度越快越好；
②“取消”犹豫的功能对项目更有利；
③表扬比批评好；
④项目的每位参与人都有不同之处，选用针对性的恰当方法获得项目的最大利益。

三、项目收尾阶段

1、项目奖励

项目经理有责任推动履行项目中承诺各种奖励。

2、运营转化

项目结束普遍已完成项目研发目标为标准，而更符合公司利益的标准是项目成果转化为日常运营，并正常运转。这个过程中，项目经理可以明确很多的潜在需求，还要根据实际情况进行必要的小调整。

3、解散团队

项目经理有责任帮助项目成员，在相应的职能部门找到位置，帮助他们从项目成员转化为优秀的运营角色。

4、项目总结

项目结束了，为什么要总结？很多公司都不要求这样做，因为钱已经到手了。然而一个优秀的项目经理，必须有责任从公司利益角度出发，把项目的经验、知识整理归纳，为公司做出必要的积累。

综上所述，一个优秀的项目经理，在启动、计划阶段能发挥推动、控制作用，在实施阶段起到发现问题、解决问题的重要作用。如果把一个项目管理的工作比喻成升级打怪，一个优秀的项目经理的打怪之路就需要以更清晰的条理与更激情的工作态度，才能帮助公司打赢一场漂亮的战役。



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