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高层领导介入项目的正确姿势

发布者: EasyTrack | 发布时间: 2020-5-28 15:09| 查看数: 643| 评论数: 0|帖子模式

随着项目管理行业的发展和日渐成熟,越来越多的企业选择用项目管理理念来管理企业,项目管理对企业管理水平和经济效益的影响也越来越大。在现实的企业运作中,高层领导介入项目也成为热门:一方面,项目经理由于自身没有实权,希望高层领导能够介入项目,以获得更多资源和重视;另一方面,高层领导也越来越重视项目管理,希望能够介入,以保证项目更加符合组织战略目标和企业效益要求。


高层领导介入,代表着公司对项目的重视,对于项目经理来说,项目的开展和推进会顺利很多。但另一方面,由于高层领导的身份的特殊性,他们很难投入太多精力到某个项目中,不太可能成为项目的责任人,高层领导有限的时间和精力投入也会带来一系列的问题。因此,高层领导介入项目是一把双刃剑,如何把握好其中的平衡是每个项目经理需要思考的问题。


一、高层领导介入项目的优缺点:


对于项目经理而言,高层领导介入项目的优点是非常明显且具有诱惑力的。大部分项目经理在企业里没有实权,但他们又要上传下达、与各方打交道,所以项目是否得到重视影响着项目是否能够顺利开展和推进。如果一个项目经理的项目有高层介入,它至少能有以下优点


①资源不愁
一个企业的可用资源是有限的,很难同时满足企业内部每个项目的所有资源需求,因此企业需要进行资源分配。影响资源分配的要素非常多,包括项目本身的资源需要、企业的资源情况、项目优先级等,这时候如果高层领导加入了项目,其重要程度和优先级肯定高于其他没有高层领导介入的项目,因此在资源分配时也会被优先考虑。有了充足的资源,项目经理的工作开展也会更顺利,项目的成功率也能有所提高。


②管理效率提高
高层领导介入项目,主要还是起到监督作用,监督项目的进度、监督交付物是否按时完成以及检查交付物质量等,这无形之中也会对项目经理形成监督作用,鞭策项目经理及时反馈项目的真实数据和进度,并监督项目的执行人员保质保量完成项目任务——有效的监督能够提高项目管理的效率,让项目的运行更安全、更高效。


③大方向稳定
高层领导是制定企业方针和战略的,在介入项目时,其思考问题的角度更多的会考虑到项目与战略的关系,更在意项目带来的经济利益,在介入过程中也会从企业战略和经济效益方面提出相关意见,以保证项目的收益最大化。因此有高层领导介入的项目,高层领导会进行战略层面和盈利层面的把关,大方向稳定。


比起优点,高层领导介入项目的弊端则更隐晦一点,并且是多方面影响导致的,主要体现在三个方面:


①无法实时监控,导致项目进度延误
高层领导手上的项目肯定不止一个,当其手握多个项目时,就很难实时监控每个项目的状态,如果项目出现延误或者有潜在的风险,管理层却没有及时发现并解决,就很有可能会发展成重大问题,导致项目进度延误。


②项目信息杂乱,导致决策效率低
项目经理制定的项目计划一般是详细的任务分解计划,涉及到项目的起始时间、计划完成时间、任务的具体内容、任务的相关责任人等详细的执行条目。但这些内容其实是传达给下级执行层的,高层领导并不关心一个项目具体怎么执行,他们关心的是项目的成果和进度。所以如果项目经理把这种项目计划给高层领导看,高层领导还需要自己花时间整合和提炼信息,浪费了时间和精力,甚至导致决策延误,影响项目推进。


③项目财务不透明,导致项目成本超预算
高层领导介入一个项目,主要是看中了其可能带来的经济效益,所以高层领导会最大程度的给予资源、预算等方面的支持,以提高项目的成功率,而项目经理希望各方的资源多多益善,二者看似和谐,相辅相成,但其实这种模式可能存在风险——忽略了项目的资源预算,导致项目成本超支,最终让项目的收益大打折扣。


二、高层领导介入项目的正确姿势


经过上文的分析,我们不难看出,高层领导介入项目的弊端其实是多方影响导致的,且并非不可控,项目经理通过专业的项目管理工具可以趋利避害,发挥高层领导在项目中的最大作用和价值促进项目的顺利实施,实现企业利益最大化。下文将以易趋为例,详细说明高层领导介入项目的正确姿势:


①项目组合管理,高层领导实时监控项目状态
高层领导对项目状态的监控不及时,主要还是因为手上的项目太多,监控时如果需要手动切换和查找相关信息,难免会兼顾不过来,出现遗漏或者延误。此时如果有项目管理工具为高层领导搭建一个组合管理仓,监控不及时的问题将会迎刃而解。如图,易趋将组合内的项目全部放在一个仓里,展示所有高层领导想看的内容,包括进度、阶段、交付物、费用、风险、问题等,并用红绿灯示警,提醒高层领导项目的状态,高层领导一目了然。


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②两级计划管理,高层领导全面掌握项目计划

在高层领导介入项目之后,项目经理会发现领导经常召集开会,但在会上听完项目经理的汇报之后却不甚满意,甚至对项目的具体执行方案提出很多意见,而这些意见有时候执行性不高,让项目经理非常苦恼。很多人认为这是高层领导的问题:他们没有深入参与项目,对项目的计划和存在理解偏差,很难提出可行性强的意见和建议。但事实上,高层领导的决策偏差其实来自于信息偏差,而造成信息偏差的根源可能来自于项目经理上呈的项目计划——很多项目经理把零碎、具体的项目执行计划汇报给了高层领导。高层领导在项目中是把控项目整体方向的,是起到决策和监督作用的,因此项目经理汇报项目时应该把最精炼最有价值的信息传递给他们,而不是琐碎的执行方案。如图,在项目的重要阶段设置里程碑,展示交付物和进度的情况,高层领导才能真正实现自己在项目中的价值:

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③资源预算管理,帮助高层领导控成本、增收益

任何项目都不能不考虑预算,即使有高层领导参与,项目也要做成本控制,所以资源预算的管理和把控也是高层领导在介入项目时的重要一环。但资源预算计划并不需要高层领导来制定,而是最了解项目的项目经理根据实际情况做估算,然后把相关数据给高层领导检查和监督。这时候,项目经理需要几个报表,包括资源预算、费用预算、采购预算、收益预算等,利用工具让数据自动运算和预警,高层领导对项目的成本一目了然,可以随时知晓实际与预算的偏差,并作出相应决策。


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三、总结


对于高层领导介入项目,应该按照以下姿势推进,趋利避害,发挥其最大价值,实现企业目标和利益:


1.项目经理在进行一个项目时,可尽力将高层领导拉入项目,以获得重视和足够的资源;


2.在高层领导介入项目后,项目经理应该制定面向领导层的“里程碑计划”,让高层领导更加了解项目的进度和状态,监督和检查项目的交付物质量;


3.项目经理不能因为高层领导的介入就一味地索要资源,以防造成成本超支,影响项目的效益;


4.为防止高层领导项目多、时间少的情况出现,企业的项目应该进行组合管理,在一个管理仓内展示高层领导管理的所有项目,提高高层领导的工作效率。







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