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项目管理七大“槽点”, 你早晚都会遇见

发布者: sunnymanday | 发布时间: 2017-9-21 11:29| 查看数: 13592| 评论数: 2|帖子模式

打工十余载,创业亦数年,说起项目管理的事,有喜有忧,喜的是从IT转型项目管理创业,看到了国内企业项目管理成熟度有所提升,项目管理得到了广泛的应用;忧的是项目管理所面临的问题还是很多,一系列的项目管理难题亟待从业者逐个耐心解决。

关于项目管理中常常遭遇的那些“槽点”,我想大家或早或晚可能会遇见,总结下来大体上分为几种:

“槽点”一:项目管理体系制度和执行两层皮,落地如同“难产”。

企业的项目管理体系建设方式有两种,一种是借助“外来的和尚”从零开始一下子做到了80分,而“外来的和尚”的主要来源,要么是来自外部的咨询团队,要么直接简单粗暴“挖墙脚”。

另外一种就是内功的积累,从零开始,20分、40分、60分、80分,企业项目管理实现从粗放到逐步成熟的过程。这两种过程各有利弊,但都有一个特点,要么过快,要么过慢,快的风驰电掣,电闪雷鸣,之后大多悄无声息。慢的小雨淅淅,时断时续,之后大多也销声匿迹。

企业项目管理体系的建设为什么总是上演着一场又一场悲壮的殊途同归?

我想大抵是因为中国企业的项目管理体系的建成和落地往往是两个相互割裂的过程,如此一来,制度和执行成了两张皮。若体系的外衣太完美,没有相应的内涵与之配套,自然是空架子,一举手一投足便漏出底细。若体系的外衣是缝缝补补终成一体,自然少了天然一体化裁剪的魅力,穿上也不够拉风,总觉得哪里不舒服。

假设非常幸运,您的项目管理体系是第三种模式,既拉风,又合身,那么恭喜你,接下来你面临的还是执行的问题。

我走过很多企业,同很多项目管理从业人员聊天,概况起来有几类:

第一类,体系不能太复杂,我们要考虑执行团队的快感,这一类项目管理体系建设人员比较亲民,到头来这也不行,那也不行,执行起来也是有点风吹草动就偃旗息鼓,改辕易辙。

第二类,体系要完美,多数领导属于处女座,不完美的体系死活都不能推出来,等到大家失去了对体系的期待,等到大家对体系建设者失去了耐心。体系推出后让大家觉得这是一个不可能完成的任务,过于复杂,过于求全责备。

如何解决制度和执行两层皮的问题,简单起来,严格遵照项目管理的PDCA理论,循序渐进。如果觉得这个答案过于简单,自行百度PDCA,体会其中精髓,然后执行。

“槽点”二:于千万之项目管理工具中,总是希冀寻找到完美的。

我曾经做过一期专题,关于如何选用项目管理工具,很多企业选用过一款、两款、甚至三款,也有企业一直就那一款,各有优劣,谁家的工具谁知道,总有一些缺陷。似乎只有完美的理念,没有完美的工具。其实工具就几类,大公司的产品功能全,又贵又重。小公司的产品体量小,轻的像山寨。还有自主研发感觉合身,但劳民伤财。

这里面问题的本质不在工具,而在于执行。没有不好用的工具,只有不执行的团队,虽然说的有点绝对,但相比国外而言,国内的工具的易用性、扩展性等已经非常领先,深圳证券交易所和卓望等用的是国内深圳蓝云软件研发的EasyTrack系统已经用了七八年,如果不是用的顺利、体现了工具的价值,想必早已经弃用。然而我们也看到了还是有相当大部分的企业用不好工具,发挥不了工具的价值。

这里面的原因体现在几个方面,其一、大家对项目管理的认知依旧存在探索阶段,感觉在这个领域大家都是专家,大家又都不是专家,所以,大家对工具的挑剔多,信任少,自然执行起来就变了味道。

其二、大家对工具选型的不重视,简单的POC,轻描淡写的需求,按照预算多少去选工具而不是比较之后选择预算,等等这些都体现着一种对工具选型的不重视,没有自由恋爱的过程,没有充分的认识,结婚之后自然矛盾重重。

问题的解决也不复杂,遵循精挑细选的原则,然后重执行,重改造,重完善。走一条学习华为的路,先僵化,再固话,最后再优化。

“槽点”三:项目经理干活堪比牛,责任堪比山,然而权利薄如纸。

深扎项目管理行业的人都知道,国内项目经理的现状是干活堪比牛,责任堪比山,然而权利薄如纸。

其实权利这东西,从来不是天生就有的,都是靠争取来的。毛主席说过,枪杆子里出政权,现在是和平年代,项目经理的实权是靠争取来的,虽然不用实实在在的战争,但也是需要强有力的手腕的。

因此,项目经理的权利只能靠自己,绩效考核是一个方法,还有其他一些免费的管理胡萝卜。项目经理一定要充分利用好职能型的管理汇报关系,多沟通,多汇报,项目经理相比团队成员的优势主要在掌握了更多的信息,谁掌握了信息,谁就掌握了权利。信息的承上启下,是项目经理的天然优势。

项目经理是项目成功的关键,自然责任重大,权责的平衡至关重要,一方面需要让管理者认识到项目管理的重要性,实际上大多数领导也是这么认为的。其次,项目经理需要通过成绩逐步争取到权利。罗马不是一天建成的,是一个循序渐进的过程,权利的获取也是这样,通过各种方式争取权利,然后善用这些权利,水能载舟亦能覆舟,权利也如此。

项目经理争取权利的方法有很多,只要目标明确,确定思路,然后执行。困难虽然重重,但持之以恒,坚持不懈。项目经理的回报,除了工作,同样回报以你的生活。

“槽点”四:不受重视的PMO,永远不成熟的团队

PMO的概念这几年相对成熟,大大小小的企业都有了自己的PMO,有的PMO规模大一点,团队除了包含体系流程建设人员还包含专职项目经理。有的规模则小一些,除了负责项目的监控之外,帮管理层分担一些管理助理的职责。总体而言,这几年我遇到的客户近百家,大部分的PMO还不成熟,原因是多方面的。

其一是因为PMO本来就是新生事物,PMO的基因就决定了PMO的重视程度不如业务部门能够直接带来收益。PMO是锦上添花,不是雪中送炭。

其二,PMO的建立过程大多是从技术人员转岗过来,大家并非专业科班出身,不需筹建团队,连真真正正管理过团队的都占少数,筹建PMO本身就是一个艰巨的任务。让PMO发挥它的作用更是需要积累。

其三,PMO的运作有框架参考,但没有最佳实践,需要各个企业自己去摸索,所以,失败和成功在过程中交替出现,PMO的发展还需要时日。

PMO的价值是显而易见的,但价值的体现过程是漫长的,是个积累的过程。无论是提升组织管理成熟度,提高项目成功率,降低项目风险,充分利用项目资源,提高项目效率等诸多方面,还是帮助管理层更清楚的监控项目,做战略资源调配建议,PMO的作用都是不可估量的。

PMO团队的成熟过程和组织项目管理成熟度成熟的过程是一致的,是相辅相成的。PMO团队的成熟除了苦练内功,还应该走出去,去同业交流PMO的成功和失败的经验。PMO的知识体系也应该从原来的单一的项目管理知识体系拓展到其他管理领域,包括财务管理、人力管理、沟通管理、组织行为学等等。

“槽点”五:十个项目九个延误,还有一个被叫停

项目越来越多,项目的按时完成率越来越低,十个项目九个延误,虽然有点夸张,但现实的情况也基本接近,延误的原因各种各样,但归纳起来比较常见的就那几种。

第一, 需求变更,变更不可怕,可怕的是变更没有被管理。
第二, 项目目标不明确,从立项开始就注定了项目的失败。
第三, 外部因素,风险未预见到,风险发生未能很好的应对。
第四, 沟通不顺畅,团队磨合不够。
第五, 团队技能不足以匹配项目的目标。
第六, 多个项目,互相拆借资源,资源协调不和谐。
第七, 钱不到位,钱的排期和项目工期不匹配。

除了这七点,还有很多能导致项目延误的因素。

延误不可怕,可怕的是没有很好的办法应对延误,没有遇到问题的项目不是好项目,项目本身的特点就是独特的、临时性的,所以,项目的成功与否和项目团队、项目过程、外部环境等诸多因素有关,一个好的项目需要一个合适的项目团队与之匹配,合适并不一定是最优秀的项目团队。

因为企业的资源永远是有限的,让合适的资源去做合适的项目,不是用最好的资源去做项目。

延误是客观存在的,是客观规律。原来我的老领导和我讲过,企业的管理就像是十个大锅,管理者手里永远只有八九个锅盖,管理者的职责就是用这九个锅盖动态去盖这十口锅。因为无论是风险管理、沟通管理、财务管理、变更管理这些都需要资源,需要动态的去调配这些资源,资源永远不够,这些问题就永远会发生。

发生了去按照优先级去处理,这是就企业发展的动力。所以,不必担心项目延期,延期不可怕,积极应对即可。

“槽点”六:项目管理模式到底瀑布还是敏捷?

项目管理发展到今天,从瀑布式项目管理,到目前似乎比较火热的敏捷项目管理,很多客户会问这样的问题,我们的项目管理模式到底应该选择瀑布还是敏捷?

其实瀑布和敏捷不矛盾,瀑布是为了循序渐进的项目管理,敏捷是要快速的交付,随着新技术的发展,IT系统日益完善,敏捷才得以发展。但从系统角度来看,瀑布是框架,敏捷是方法,没有框架,则没有敏捷,有了敏捷,让框架发展的更快更好。因此瀑布和敏捷是相辅相成的过程。

企业到底选择哪一种,是和组织的成熟度有关的。瀑布是基础,但敏捷对组织的成熟度要求更高,不要以为敏捷了就是没有系统思维的快速迭代,敏捷是对组织系统规划的考验。如果你选择敏捷,首先要自己评估一下自己企业的成熟度,如果成熟度足以支撑敏捷,不妨去推进,因为敏捷的效率和成果是显著的。如果评估下来,您的组织还不够足够完善,不妨先苦练内功,提升自己,打牢了基础,再去敏捷也不晚。

“槽点”七:战略和项目的距离足足有一座山

战略是企业的核心,战略管理的重要性不言而喻,但很多组织战略重规划,请执行。组织的战略执行很大程度上是靠项目进行的。战略和项目的距离足足有两座山,可想而知,这样的战略执行的效果一定不会很好。这几年,越来越多的企业把战略管理部门和项目管理部门构架在一起也充分说明了这一点。

战略是企业发展的方向,方向有了之后如何执行落地,大部分企业是逐层分解到项目中的,战略分解为项目组合,然后再分解为项目集和项目。项目的执行反过来逐层反馈回战略。这样的过程目前在各个企业都是通过人工的方式手工去执行,战略一层,项目一层,两层之间靠手工的方式去勾连,而且相对比较薄弱。没有一个很好的强关联。这也造成了战略和项目两张皮。战略是战略,项目是项目,规划和执行分离。

幸好随着项目管理工具的发展和完善,越来越多的工具开始支持战略和组合管理,通过工具将战略和项目进行有效的关联,从一定程度上帮助企业优化了战略执行的过程,但这类工具的完备性目前还有很大的提升空间。项目组合管理在中国的发展也才刚刚起步,项目组合的管理还需要方法论的支持,也需要优秀实践的验证和完善,我们翘首以待。

终结语:

项目管理是复杂的、系统的过程,所有在项目管理中遇到的问题,在其他的管理领域同样适用,大家遇到的问题都是相似的,如何根据自己企业的特点去解决这些问题,是项目管理从业人员的职责和使命,项目管理在中国的发展并不一帆风顺,但这二十年还是取得了长足的进步。

我们看到了越来越多专业的项目经理,也看到了越来越多优秀的PMO组织,同时也有越来越多的项目咨询机构助力企业项目管理成熟的的提升,也有越来越多的项目管理工具厂商在帮助企业成长。

这是好的开始,项目管理的路还漫长。需要你我大家的共同呵护和分享,让项目管理在企业内部发挥更大的作用。


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最新评论

青年先锋队 发表于 2017-10-10 10:34:17
写的还不错,学习了。
Hey丶小姐 发表于 2017-11-10 19:01:18
向楼主学习
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