成功，是项目经理和团队通力合作的结果，但是，这支队伍在不断进取的道路中，总会有一些“坑”，耽误整体的进度甚至是项目结果。这些可能是平时工作中不起眼的小事，却经过日积月累，导致项目成败。

一、缺少维护文档

项目工作紧张时，第一个去掉的恐怕就是文档工作。有时即使项目有时间，也不会创建文档；或是创建了文档，却很少在项目进行过程中维护它。


症状:　　
①产品与需求文档不符　　
②技术文档过时，无法保证技术延续　　
③没有记述项目决策及决策原因的文档　　
④没有对变化的审计跟踪　


文档是为项目服务的，一旦项目结束，将来要想了解这个项目，都需要通过文档。这就是项目的“历史”。否则，后来者就会落尽同样的陷阱，并重新总结经验——在这种情况下，忽视文档中的“历史”的人，注定要重蹈覆辙。


二、“鼓包”现象

“毯子底下是什么？”这是项目结束是经常问到的一个问题。在项目中，主要的工作通常得到特别的关注，但是那些边缘的事却总是被忘记，或是推迟到“以后”再做。在项目结束时，就会有好几堆(从毯子底下扫出来的事)需要处理。我们将这种现象称为“鼓包现象”。


症状：　　
①认为“以后会做”、但却不在计划内　　
②增长的日志(问题、缺陷等)　　
③假定在项目最后才完成文档　　


在大多数项目计划中，没有“以后”这个时间。因此这些事要么取消了，要么在结束时疯狂的仓促完成。


三、源头不保证质量


项目组成员并不总是认可“源头质量”的说法。有时候他们会有这样的想法——“别人会发现我那些错误”，而不是认为自己要对质量负责。项目经理无法评审所有的工作，所以他们必须依赖其他项目组成员。因此，项目组成员必须担负起责任，确保“所有他们署名的工作，代表他们的最高水平”。
　　
症状：　　
①没有评审，就交付了有错误的工作成果
②不测试开发出的代码　
③不关注对工作成果的提交


在大多数项目计划中，没有“以后”这个时间。因此这些事要么取消了，要么在结束时疯狂的仓促完成。


四、用人不当

项目中的任务，需要技能和职责匹配的人来担当。有时候，一个人的技能和授予他的工作不相符。另外，工作态度和技能一样重要。
　
症状：　
①项目组成员出现同样的表现　
②总是错过承诺的时间
③质量普遍不高


作为项目经理，我们所有的一切就是我们的资源。没有合适的项目成员，会导致不必要的工作，而且影响团队中其他人，因为那些人不得不帮忙赶上进度。这里还有一个动力问题：如果项目组成员被放在了一个错误的角色上，他们可能感觉不到挑战，觉得没有发挥出潜力来。这些人受到的影响是，不尽全力工作，无法表现出通常有的扎实工作态度，觉得自己没有充分发挥作用等。


五、合适的人没有参与

只有项目组的成员知道如何能让项目成功。没有在合适的时间，让合适的队员参与，会使项目在开始前就注定失败。
　　
症状：
①不得不修改已完成的工作
②来自客户的持续的项目范围的变更　
③项目组对预估缺乏认可　　
④缺乏决策的责任人


没有在项目初期让合适的人参与，会导致工作持续发生变更。没有让项目组成员参与项目预估和决策，会使他们无法控制他们的工作和项目的产出。


六、没有合适的委托机制

内部高层经理委托机制和客户高层经理委托机制可以大大提高项目成功率。项目委托人就像解铃人一样，清除阻扰项目进行的组织政治或障碍。
　　
症状：
①得不到组织充分支持　　
②得不到利益相关者的充分支持　
③问题要花很长时间才能解决
④无法高效的作出决定


没有合适的委托人机制，会使项目裹足不前。而且，当涉及项目变更时，没有合适的委托人机制，会让员工无法继续认可这个项目。


七、执行流程不严格


几乎所有的公司都有一套实施方法。这些方法的成功与否，取决于能否在项目中得到严格的执行。很多时候，没有坚持流程，项目走偏。


症状：
①不完整或不存在的交付物
②对项目理解或标准不统一　
③缺乏对项目全景的了解　
④缺乏可重复的流程


流程只有在严格执行的时候才有价值。一些公司使用了太多的项目管理体系方法。由于工作性质不同，其中一些方法是必需的;基本项目管理实践和原理应该并且很容易标准化，却没有标准化。一位经理要把工作转给其他经理的时候，这就又增加了一层难度，因为他们之间没有“共同的语言”。


八、没有团体计划

项目经理花了相当多的时间来做计划、预估，并安排任务的进度。如果这些结果没有团队成员的分享，他们就不知道工作目标是什么，也无法管理自己的进度。这也包括对项目目标和全景的沟通。
　　
症状：　　
①不知道哪些要到期，哪些已经到期　
②延误了承诺的时间　
③对交付物没有责任感　
④忘记了应该交付的成果


缺乏团体计划，使得团队没有被告知相应的信息。有一个共享的计划和目标，有助于增强团队的凝聚力，有助于人们更好的了解个人的工作在整体项目工作的位置。


九、缺乏返工计划

预估技术通常专注于创建项目工作所需的时间，而返工所需的时间常常被遗漏。这里的返工，不是指项目范围管理，而是指那些第一次做错了，需要二次审核的工作。返工要么占据了其他工作时间，导致其他工作的延误;要么就是将返工的工作推后进行。
　　
症状：　
①延误了承诺时间
②质量差　
③永远不要认为任何事情第一遍就能做好


十、期限只停留在纸上

进度是项目成功的主要推动力。然而，有些人认为承诺的时间只是个建议，而不是最终期限。由于项目中的相互依赖关系，项目早期错过了承诺的时间，会波及项目其余部分的进度。
　　
症状：　
①一直延误承诺的时间
②一些问题长期无法得到解决　　
③不完整的、不存在的交付物　
④项目组缺乏紧迫感


如果不结构化管理承诺的期限，要花相当大的精力才能获得项目成功。另外一个问题在于沟通——要对这些日期进行明确，大家必须一致认为这些期限是他们的目标。而且必须了解哪些任务是在关键路径上，哪些任务可以有浮动时间。这样，如果推迟了关键路径上的任务，他们知道这会影响到整个项目，或影响到项目群里其他的项目。







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very good.

以我的经验来看，楼主的想法是可以执行的~

我是个凑数的。。。

前排支持下了哦~