中小型软件企业起步阶段基本上都是各项目独立自制的部门结构，这样势必会阻止公司内部的信息交流和共享，无法让员工尽快的成长，让管理层更迅速的解决问题。当业务量放大到管理层无法承受时，就要考虑组织结构再造了。PMO，项目管理办公室，管理应该是这个部门的核心，其主要的对象应该是项目。那么，对于软件公司来说，PMO的职责就是要整体管理所有软件项目，让每个项目都达到预期的目标（财务、质量、管理）。为了让分散的管理逐步集中，让经验有效的汇总和分享，让规程更有效，就需要有一个组织来承担这些责任，PMO就会在这样的场景下应运而生。

朋友所在的公司PMO部门成立时雄心勃勃，还搞来了空降部队，每天都在那里闭门造车，成天都在写一堆的文档但是又都基本被束之高阁，到最后自己都不知道自己该干什么了。由于他可能会接手负责PMO，所以他问我PMO的价值在哪里，怎么去体现。正好我也是在做地方公司的PMO负责人，正好与他一起探讨了一把。

1、达到财务方面的目标，可以保证项目的既定利润得以实现，每个项目或者绝大多数项目都达到财务目标，才能达到公司整体的财务目标。

2、达到质量方面的目标，可以得到客户的高度认可，积累公司的口碑，良好的口碑可以快速拓展潜在客户和准客户，公司的业务量可以得到快速增长。

3、达到管理方面的目标，可以让公司的管理能力不断的提高，风险和问题的应对能力也随之加强；同时，也可以增加员工的认同感和归属感，稳定核心团队成员。

综上所述，PMO的核心价值就是通过管理所有软件项目，从而让所有（或者绝大多数）软件项目都达到其既定的财务、质量、管理目标。软件公司只有发展到一定的规模和业务复杂度才会遇到天花板，要想有更大的发展就需要变革，只有有效的变革才会提高生产力，从而提高盈利能力和市场竞争力。

PMO的负责人一定要清楚的了解组织的要求以及部门的定位，然后再来分解远期、中期和近期目标。对于大多数软件企业的PMO部门，其三类目标基本如下：

1、近期目标：规范公司业务，达到有据可依。主要活动包括：
A. 梳理公司的所有业务，将业务进行分类，分为不同的业务线（或者业务群）。　　
B. 组织各业务线的项目经理进行头脑风暴，找到该业务线的优势和不足。
C. 为各业务线制定切实可行的流程规范；同时，最关键的是制定典型场景的规范和详细的裁剪指南。
D. 对各业务线的不同角色进行分别培训，重点讲解各自角色的要点。
E. 根据组织目标建立核心的度量体系。（一般为成本、质量、进度、问题三类数据）

2、中期目标：量化分析项目和人员，建立有效的项目考核机制。主要活动包括：
A. 定期对各业务线进行业务分析，根据各自的特点及时更新相关的规程。
B. 通过核心数据的积累，制定组织级的核心项目目标。
C. 分析出各业务线的质量、成本、进度的关系及约束，制定各自的项目评分体系和规则。重点是要使用积累的数据来进行评分，人为因素应该降到较低限度。
D. 通过项目评分体系来建立相应的奖惩机制。
E. 对于高绩效项目要找到优势，迅速进行分享，提高整体绩效；对于低绩效项目要找到根结原因，制定计划逐步解决，将短板补齐。

3、长期目标：通过数据积累建立模型为组织决策提供依据和参考，建立核心项目管理团队。主要活动包括：
A. 根据组织的要求，扩展核心度量体系，并建立所需的模型。
B. 通过模型的使用，为组织决策提供参考，逐步由支持角色转变为顾问角色。
C. 通过积累的资产，建立项目管理者培养体系，培养核心项目管理团队，为公司的稳定发展奠定重要基础。
D. 扩展外部交流和访问，将公司的品牌和优势进行宣传，发展潜在的客户。
E. 具备专家团队的能力后，可以开展比自身规模小的企业的咨询和服务，建立专业的形象。如有较大市场需求，可以考虑将PMO独立出来成立一个咨询服务公司，既对内咨询服务也对外。这样，PMO即可从一个成本单位变为盈利单位。

PMO在这三个阶段的核心价值分别为：
整合和细化规范，稳定组织收益；
支持到顾问的转变，将无形价值转变为现金价值，组织价值多元化扩展；
量化组织目标，激励成员创造更多价值，组织收益更大化。

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