这次我想谈谈怎样才能让度量跟公司的战略目标联系起来，怎样才能体现度量的价值，怎样才能让公司高层体会到度量工作的意义和存在。

        接手公司度量工作也有一年多了，回首这一年多的工作，虽紧张、繁忙，但效果不突出，比较形象的形容是：底下人累死累活，上面头头感觉你没干活！为啥会这样呢？总结一下，主要是度量效果没有展示出来，或者说展示了，但高层没有从中发现很有价值的东西，没有得到他想要的东西。

        这一年，我们制定了度量年度目标，零零总总每个季度每个月都排的满满当当，不停的忙于收集项目度量数据，对度量数据做分析，不停的探索各种分析工具，研究度量模型，改造模型，不停的优化各种度量项，但一年忙到头儿，却不能给项目组一些必要的基线数据的支撑，也没有完整发布过当前的过程能力水平给高层看，至于高层每年都会制定的年度战略规划，度量也没发挥起作用……可以说，我们是钻到细节点里去了，但统筹工作、总结、回顾没有做好，也就是说度量工作没有形成闭环。

        做度量，目标明确了还不够，还要明白目的——即为什么我要达到这个目标。如果你做出来的度量，既不能服务于项目组，也不能服务于高层，那你就是失败的，就是没有任何意义的度量。服务高层，这就必须要根据公司年度战略目标来分解出具体的度量指标，并确定收集责任人和定期回顾机制，并且定期把要过程中的度量成果公布展示出来，分析当前离我们整体的目标还差多远，差距点在哪，应对措施是什么，形成跟踪表形成闭环，做到了这些，高层一定就能感受到度量的存在和价值了，有了高层的认可和支持，下一步的工作就会更好开展了。服务于项目组，就不能老是只让项目组收集度量数据，填度量表，你要让项目组在需要度量数据服务的时候满足他们的需求，比如，一个工序结束了，一个阶段结束了或者一份文档评审结束了，管理层对项目组的质量产生怀疑或不认可，那项目组这时候肯定是想知道到底他们要达到什么标准什么条件，才能消除管理层的这种猜疑和不信任，这时候就需要你能提供历史项目数据沉淀的基于某度量项的基线值，告诉项目组，以前历史项目的达到的水平是什么样的，咱们现在做到的水平是什么样的，这样才好有个对比，做到心中有数。如果过程中，你的度量不能给项目组有力的支撑，那项目组只会越来越排斥度量，认为是在做无用功。

         一个成功的度量我认为应该做到这样的效果：目标和公司战略目标吻合，并能形成过程跟踪和反馈机制，目标达成回顾的时候可以给出未达标项的原因以及改进建议，项目过程中能提供有力支撑，让项目组定期了解自己项目的水准！