项目经理成长记-24：小议JYSQ工程建设施工合同中进度管理

总是一个人忙 · 发表于 2013-7-18 15:47:32

项目经理成长记-24：小议JYSQ工程建设施工合同中进度管理

   摘要：本文主要对某火电厂基建项目施工合同管理进行了总结，针对工程在施工过程中存在的问题，对原因进行简单分析，从合同执行的甲、乙双方提出解决办法，真正促进项目的的良性发展，达到进度可控的目的，对类似项目的建设有一定的借鉴意义。
　　关键词：施工合同进度管理
　　工程管理部是某发电有限公司的部门之一，成立于2003年3月。成立之初，公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调JYSQ2x300MW扩建工程的建设工作”，随着工程前期准备、土建施工、安装调试的进行，应该说目前已经到建设的关键时期，也是基建的冲刺阶段，董事会要求2006年底实现机组的“双投”，存在的困难较多，主要从施工合同管理的角度阐述自己对工程管理工作的理解。
　　一、工程背景及工程部简介
　　JYSQ工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建，设计为2x300MW燃煤火力发电机组，同步建设湿法脱硫装置，总投资为25亿元，2003年年初启动并在当年完成前期工作，包括初步设计审查和主设备招标等工作，2004年下半年开始土建施工，按董事会要求计划在2006年实现机组的“双投”。
　　工程部目前约20人，下设5个组，分别是土建组(负责工程的土建施工)、机务组(负责工程机务设备的安装)、电控组(负责工程电气、热控设备的安装)、设备组(负责工程设备、材料的招标和催交)、综合组(负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理)。
　　工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式，依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行工程的基建管理工作。
　　JYSQ工程主要施工单位为：
　　主厂房土建与安装是××火电公司、××第一建筑工程有限公司(联合体);烟囱施工单位为××第一建筑工程有限公司;
　　冷却塔承包商：××煤炭第一建筑工程公司;
　　脱硫EPC工程为××环保工程有限公司。
　　二、工程施工合同管理中进度管理存在的问题项目管理论坛
　　施工合同一旦签定后，应立即转入施工合同的履行阶段。在这一阶段，对施工合同当事人双方而言，都应根据合同规定的条款，实现各自的权利，履行各自的义务，生效后的合同对当事人双方均有法律约束力，双方当事人都应严格履行。施工合同的管理可以从安全、质量、进度、费用、档案等各方面进行管理，本文主要从进度的管理来表述合同管理中存在的问题。
　　按合同的规定，要求乙方按施工进度分年、月、周来上报进度计划，并通过周计划保月度计划、月度计划保年计划，年计划保证总体工程的里程碑计划的按期完成，对影响计划的因素，通过监理协调、业主督促进行解决。如果的确由于业主原因造成的影响事施工进度的问题，可以调整里程碑计划并顺延。从工程目前的进度看，已严重滞后。
　　1、主进度调整的原因
JYSQ工程里程碑计划的编制主要经历了三个大的阶段。

　　第一阶段：工程在前期阶段，按主机、附机、施工图等交货进度编排了里程碑进度。在2003年11月，公司专门请投资方和有经验的施工单位，编制了里程碑进度计划，明确第一台机组的发电时间是2005年12月28日(主要按汽轮机台板就位至机组168h试运时间为6个月，当时汽轮机台板的合同交货时间为2005年6月)。
　　第二阶段：由于JYSQ工程在2005年上半年未获国家批准，主机厂依此为依据，推迟了供货时间，在2005年6月20日，又申请董事会重新批准了里程碑计划，确定第一台机组的发电时间是2006年4月28日(主机厂承诺汽轮机台板交货时间为2005年10月)。项目管理培训
　　第三阶段：JYSQ工程在2005年9月30日获国家发改委的核准，此时厂家承诺在2006年1月，汽轮机台板交货时间为2006年1月，实际汽轮机台板为1月到货，低压缸到现场为2月中旬。在2006年2月18日，又重新对计划进行了调整，第一台计划按2006年7月18日发电。汽轮机台板就位至机组168h试运时间不足6个月，按期投产发电有较大的压力。
　　2、外围项目对主进度的影响
　　自2004年工程开工以来，主进度由于受汽轮机交货的影响，一直是施工关注的主线，随着汽轮机交货的开始，辅助项目部分已经拖期，目前已经影响主进度，最突出的是：取水口工程土建未完成，还没有交安;净化站土建2006年开春土建开始施工;输灰管线、渣场、排泥场目前未招标等，由于这些辅助项目的延迟开工，目前已经造成对主进度的影响。
　　3、施工单位、各专业的配合不协调，打乱整体计划安排
　　大型火电建设由于工作庞大、专业复杂、周期长、参建单位多，影响进度的因素较多，比如：政府因素、设计因素、施工单位因素、设备因素、甲方因素、社会因素等，但对施工现场而言，需要各施工单位、各专业相互协调、配合。实际工作中，往往出现各自为战，各施工单位，甚至各专业为了自己局部的工作，不愿意为主线上工作让步。计划一再要求落实，协调会议明确的事要求按期完成，但真正执行中总会出现这样、那样的矛盾，加上没有严格的考核制度，导致计划、会议精神无法落到实处的局面。
　　三、工程施工合同问题的解决办法
　　1、施工单位的存在问题解决的办法
　　施工单位的人力资源一直上不去，固然有火电建设项目点多面广，人力分散等大环境的影响，但还有其他因素：
　　(1)、合同规定：“项目变更50万元以内不做调整”，由于设计变更较多，无法调动施工单位的积极性;可采用一个补偿协议进行适当奖励，目的是通过这种奖励来做为对施工单位为加快进度而多投入人力、物力等资源的补偿费用
　　(2)、主要施工单位——火电联合体(主厂房区域土建和安装联合体)没有发挥联合体的作用，在土建和安装交叉的施工工作中，这一矛盾会更加突出;通过联合体协议，要求施工单位协办方一定要服从主办方的管理，否则停付协办方的进度款。
　　(3)、应该说火电300MW机组的设计是成熟的，施工图的设计大部分是“标准件”，但设计人员在具体工作过程中，盲目套图，没有进行认真审核，到现场的施工图没有原则性的错误，但小问题比较多，导致施工单位频繁改动，由于合同规定小的设计变更不发生费用，导致施工单位拖延、抵触变更。这一问题也可以通过(1)中的补充协议进行解决。
　　(4)、执行计划的严肃性：里程碑计划一旦确定，不管业主、监理、施工单位必须不折不扣的执行，施工前期固然有施工图供货拖期、汽轮机交货进度延期的问题，旦在目前阶段应该说施工的条件已经满足，必须保证计划执行的严肃性。按期投产发电的日期不应该动摇，采取的措施：
   2 里程碑计划不但传施工单位各项目部——还要到班组，也应传真到施工单位总公司，目的是提高里程碑计划的透明度，上下一心，大家为一个共同的目标而竭尽全力;(

　　2 里程碑计划的严肃性通过奖罚来督促，也要有辅助手段，比如严格执行二级计划来保证里程碑计划的实现、进行批评(将施工项目部完成计划的批评通报上传施工单位总公司、针对项目经理的批评通报等)加大督促力度;
　　2 严格执行计划，发现偏差，立即进行专题会议讨论，及时调整，一旦明确，严格执行。上述问题的存在，导致施工单位对里程碑计划一拖再拖，而甲方的考核制度也没有跟上，实际在计划的执行上，丧失了应有的严肃性。
　　2、业主对存在问题解决的办法
　　(1)、汽轮机交货问题：汽轮机交货的问题，应该说这是目前全国火电建设项目多这一大市场调节的结果，但并不意味着我们没有采取的手段，比如：
　　1)、请集团公司高层领导去厂家进行协调，厂家对集团公司的领导协调力度首先比较重视;
　　2)、请集团公司在其余火电建设项目主机招标时，将我公司主机的供货期限做为投标的一个辅助条件，加大供货协调的力度;
　　3)、当时主机合同在签定时，正在价格上涨阶段，可考虑适当给主机厂另给一部分加班费来加快主机的交货进度;
　　4)、派专人在主机厂的蹲点，主要从主机厂的班组、车间、公司、集团公司跟踪主机的计划、制造过程、流程，起到“监视”作用，防止由于主机厂集团公司将我们厂的设备调到其它项目上，同时发现厂家在供货上有问题，及时给我公司领导汇报，加强公司高层之间的沟通等。上述手段也是公司从组织和经济上采取的一种措施。
　　(2)、重申工程奖罚制度，严格按制度执行：施工合同中对里程碑完工日的拖期有违约金处罚办法，应严格执行这一处罚制度，对由于业主原因引起的工期拖延问题(设备供货延误、图纸交付迟等)，应由业主承担责任，按合同考核设备厂家或设计院;对由于施工单位延误的工期，严格考核施工单位，同时制定里程碑节点奖励办法，对提前完成的里程碑接点立即兑现奖金，以便调动施工单位的积极性。
　　(3)、切实协助施工单位项目部解决问题：比如施工条件的创造、加大对分包单位的管理力度、提供经济支持(可以借款帮助时施工单位进行资金周转)等;
　　(4)、督促监理，加强对施工单位的管理，主要是主厂房区域土建单位和安装单位的协调力度，各施工单位必须服从大局，相互配合，保证大家共同的目标——按期投产;项目经理圈子
　　(5)、对于设计变更的问题，全部放置起来，积累到一定的程度，对部分可以进行结算，目的是调动施工单位的积极性(费用从里程碑奖励金中支出)。
　　(6)、外围项目的问题：主要是对未开工的项目，加快招标工作;对已经开工的项目，加快施工进度，保证附线进度不影响主线进度。
　　(7)、对施工合同的管理定期进行盘点，对多发生的工程量(或费用)和少发生的工程量(或费用)进行清理，做为以后结算的依据，真正按签定的施工合同有关条款进行，保证合同执行过程中的严肃性。
   　总而言之，工程施工合同的管理工作，尤其是对施工进度的管理，必须严肃执行，具体操作过程中，应加强动态控制，这是保证合同工期的有力措施。通过加强控制和各参建方的共同能力，才能保证工程的按期发电。

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