项目经理成长记-25：京沪高铁××项目往事

总是一个人忙

项目经理成长记-25：京沪高铁××项目往事

       那是一场往事，那里记录了我的足迹，流下了我的汗水，也留下了我的甜蜜。
　　寒风凛冽，头戴雷锋帽，身穿臃肿的军大衣，在工地里来回蹒跚前行，笨拙的样子就是一只企鹅。
　　那是2011年1月，我在京沪高铁沿线施工的场景。
　　我有幸参加了中国第一条高铁的建设，见证了中国铁路跨越式的发展。
　　京沪高铁全线1300多公里，2008年4月开工，2011年6月底正式通车，总工期3年零3个月。
　　我们承建了××高铁站装饰装修工程，作为分包方承担了内装、外装、铝镁锰屋面系统的装饰装修工程施工，站房建筑面积10万余平方米，该部分造价4亿余元。
　　我在项目部任项目副经理，主管商务工作，并负责推广项目管理。在前期主持了项目管理策划，负责相关的计划、组织、制度、流程的建设;在施工过程中除商务工作外，还主持了项目计划管理工作。
　　一、项目管理整体思路
　　进场之前，对于这么大的装饰装修项目，我们既高兴又担忧，普通的家装工程都需要3个月才能完成，这可是10万平方米的高铁站装修呢?同类的航站楼装饰装修工程一般都要1年以上的工期，给我们只有7个月的时间，何况又遇到了北方冬季的负温下施工呢?当时，我们心里根本没底，只是认为：既然承担了任务，硬着头皮也要上。公司指定我牵头组织进行施工管理策划，在项目管理知识体系(PMBOK)指引下，通过讨论、分析，并借鉴了同行业的管理经验，思路逐渐清晰。
　　(一)项目管理的难点分析
　　1)施工现场环境复杂，管理难度大。如：施工面积近11万m2;工作面多达16个，非公共区大小房间400余间;各作业面平行施工，资源消耗集中，高峰期施工现场各参建单位总人数近4000人;
　　2)交叉作业，协调和成品保护工作量大。如：外部协调涉及到网架、给排水、电力、照明、空调、消防、电梯、客服、泛光照明等专业。
　　3)高空作业，冬季焊接作业，施工安全风险大。内装大空间吊顶的作业高度均在7m以上，高架候车大厅内空吊顶平均超过了20米，最高点超过25m;墙面的龙骨，吊顶的龙骨，屋面的檩条都是在冬季施工，消防管理难度大。
　　4)立体交叉作业，安全管理难度大。屋面、吊顶、外墙同时施工，消防安全管理难度大。高架候车厅下方是铁路线，接触网通电后，时有列车试车运行，高架候车厅外墙装饰距2万多伏高压接触网裸线高差不到1.4m，尤其是后期铁路线纳入既有线管理，需“要点”施工;
　　5)物资需求量大，采购时间短，近3亿的材料需要在5个月内全部供应到位;品种多达100余种;定尺加工材料多，尤其是铝板、石材、铝镁锰屋面板等材料精度要求高。
      (二)项目管理思路

　　面对工期紧、安全质量要求高、资源消耗集中、沟通协调难度大的特点，传统的管理经验已难以满足项目的需求。对此，我们认为：虽然面积大、施工点多，但仍属于单项目管理，主要难度是集成管理，如何将人、财、物在短期内有效的、有序的组合起来，组装成装饰成品，这就需要高超的管理水平。
　　我们从计划管理的角度出发，运用项目管理的思想、方法和工具，统筹考虑施工阶段的各个层面、关键节点进度、人员、工作成果等综合管理的难点与特点，实行计划整合、协调，加强跟踪与预警。以总体计划的节点工期为目标，与主体工程施工单位、水、电、空调、消防、智能化等专业施工单位建立网络协作关系，有效解决多个工作面的共同推进。
　　为此，我们采取了工作分解结构创新项目管理，具体是：以工作分解结构为基础，进行目标责任分解，实行目标管理;以工作包为基础建立工程日报系统，实施“四控制(进度、质量、成本、职业健康安全与环保控制)，三管理(现场要素、信息、合同管理)，一协调(组织协调)”，以此来实现“工期、安全、质量、环境、投资、创新”六位一体的建设管理目标。
　　1)以工作分解结构为基础，合理划分工作面。内装按层按功能区划分了6个工作面，外装划分了2个工作面，屋面为1个工作面，以此成立9个架子队。
　　2)以工作面为基础，将总体计划进行了细化，按总体计划、工作面计划、日计划实行控制，各工作面的节点工期是阶段性目标，是确保总体计划推进的关键。分工作面组织劳动力、人员、材料、设备、资金等资源，以节点工期为目标，实施项目计划;
　　3)在综合管理上，分工作面实施“四控制，三管理、一协调”。项目部的定位是：计划、监督、落实、服务。业主的投资计划是我们必须无条件要执行的，以此来主导我们的工作，进度、安全、质量、劳动力、物资供应、资金使用、管理人员的配备等各项计划要匹配，项目控制必须要有整体性、全面性、系统性。为此，项目部成立了“五部两室”，下设三个项目分部，成立了9个架子队，项目部管理人员在高峰期达到了200多人，劳动力高峰期接近3000人。
　　4)建立清晰的责任体系。将进度、成本、质量、安全等管理目标进行层层分解，从项目部到项目分部、到各个工作面、到架子队、到施工班组，最后落实到作业工人。
　　二、项目管理过程回顾
　　由于初涉铁路工程建设，铁路工程项目管理经验不足,一度导致工作被动。当时，铁路工程采用了初步设计图纸招标，实行施工总价承包，在施工过程中进行图纸深化，处于边设计边施工状态。
　　由于总工期仅24个月，站房主体工程进度滞后，后期的装饰装修、机电安装工程必须来弥补前期的进度。主体施工进度整体滞后2个月，我们只能见缝插针，有工作面就上，甚至协助主体施工单位砌筑墙体。项目管理论坛
　　由于工作面延迟提供，设计图纸提供不及时，导致了计划的不可行，给生产安排带来了极大的困难。2010年11月仅移交了20%的工作面，只能进行部分屋面基层施工、小部分内装吊顶龙骨施工。
　　根据京沪高铁公司安排，该区段的接触网在2011年1月20日通电(电压2万多伏)，因此，站区内的黄金麻花岗岩外墙干挂(装饰面积12000m2)和玻璃幕墙(装饰面积5600 m2)必须在1月20日前完成。2010年12月，主体工程施工单位才逐步分片移交外墙装饰工作面，在1个月的时间内要完成这项艰巨的任务，而且是在-5℃左右的温度施工，难度之大可想而之。为此，我们召开了动员誓师大会，下决心在1月20日前完成站区内的外墙装饰工程。
　　但是，由于我们对形势判断失误，黄金麻石材的产地莱州限电生产和下大雪，供应能力严重不足，导致了外墙装饰进度远远没有达到预计的进度。业主由期望、信任开始变成了怀疑、失望，每天的工作例会重点是针对我们的进度进行批评，罚单、警告，接二连三。项目部情绪低落，项目经理神情恍惚，有次在日交班会后不小心踏上冰滑地面摔断了胳膊。危急关头，内忧外患，指挥长只好从幕后站在前台，亲自指挥，重新调整，做出了重大的部署。
　　1、高架区外墙离接触网最近，集中人力、物力、财力确保高架区外墙施工，主站房外墙离接触网有10米以上的距离，完工时间可推后;
        2、委派物资采购工作组进驻黄金麻石材生产厂家，要不惜一切代价，想方设法，必须确保每日的石材供应数量;
　　3、统一思想，召开“大战100天的动员大会”，签订目标责任状，项目部领导蹲点施工现场，进驻架子队，每个人负责一个工作面;
　　4、特殊期间，提高工价，给予进度奖，以调动工人和员工的积极性，进行昼夜施工;
　　5、成立项目控制办公室，按工作面收集、汇总各方面的信息，包括：进度信息、劳动力人数、物资采购信息、质量信息、安全信息。尤其是要收集黄金麻石材的供应信息，应包括：各工作面已到位的各种规格的石材数量、已发车的数量、石材加工信息、石材需要数量等;
　　6、每日18：00召开日交班会，对本日的工作总结，调整次日的进度;
　　7、做好春节后整体部署，春节期间人员的留守，春节后的人员调配，后续的花岗岩、铝板的物资采购，酝酿人员管理责任重新调整
　　庆幸老天长眼，施工期间未下一滴雨，通过了20多天的日夜奋斗，我们终于在2011年1月20日前完成高架区外墙装饰，也让业主松了一口气。
　　2011年春节期间，我们得到了喘息时间，果断地进行调整，统一了思想，增加了人员，局面很快得到了改变，每天都有新的变化，业主从失望到观察，最后又恢复了信任。在全体员工的努力，确保了6月京沪全线通车目标。项目整体进程如下：
　　2010年3月，项目部成立，设计人员进场;
　　2010年6月，项目动员大会(暨)高管人员培训会议;
　　2010年9月，施工人员进场;
　　2010年10月，装修控制设计图纸批准，开始样板施工;
　　2011年1月，屋面完工，高架区南北立面的黄金麻石材幕墙、玻璃幕墙安装完工;
　　2011年4月，内装基本完工;
　　2011年5月，各工作面(除贵宾室外)交工;
       2011年6月25日，贵宾室移交，整个工程全面交工;项目管理培训
　　2011年6月30日，京沪高铁全线通车。
　　三、项目管理经验总结
　　业主提出了 “安全稳定、质量精品、工期合理、投资受控、环境和谐、技术创新”的目标。因此，我们决定针对各个工作面，全面推进标准化管理，全面落实“管理制度标准化、现场管理标准化、过程管理标准化、人员配备标准化”，重点在现场管理、标准化作业、工艺流程方面，制订相关措施，将责任落实到各分部，落实到架子队、施工班组。
　　1)在制度建设上，落实制度标准化。根据业主的管理文件汇编，针对项目部的实际状况，编制了管理制度，涵盖了组织、进度、质量、安全、环境与文明施工、物资、财务、架子队、行政等方面，实现了管理制度标准化;
　　2)在人员配备上，重点抓项目部、项目分部、架子队的岗位职责、人员配备，重点抓工作面的人员管理职责，做到事事有人管，职能不交叉;形成了项目部、项目分部、架子队、施工班组责任管理体系;
　　3)在现场管理中，以工作面为基础,安全质量责任体系实行“责任分区分片”管理，逐层分解落实，从项目部传递到工作面、传递到施工班组、传递到作业人员;严格施工现场功能划分，合理安排施工平面;岗位职责、管理人员联系方式、安全作业制度摆放在施工现场，方便联系协调;作业指导书、工艺流程、验收标准浓缩为施工要点，摆放在施工现场，方便工人对照检查;项目管理培训
　　4)在过程管理中，严格执行“样板引路”，严格工艺施工程序。样板是确定设计的重要依据，样板是检验施工单位的水平，样板是大面积施工的质量标准。严格执行施工组织设计(方案)、审批、交底等准备工作;成立测量小组，专人负责测量放线;用操作质量来实现工程质量，提倡一次成优，一次成精品;
　　5)在安全管理方面，强化“安全和质量是高铁的核心”的理念，积极推行“月、周危险源辨识、评估和监控”的管理模式，实现安全管理有序可控;实施“责任分区分片分工作面”的安全责任体系管理。加大安全费用的投入，工人安全知识培训时时刻刻抓。主要措施如下：
　　施工期主要在冬季，消防作业安全管理尤其重要，对焊接施工管理采取动火证申报制度，严格对看火员、接火盆、灭火器、灭火沙堆进行管理;在高空作业中，安全帽、安全网、安全绳、钢丝绳、安全锁是工人的生命线，不容懈怠，实行日检查制度;接触网通电后，营业线施工是主要危险源，必须进行申报，必须上报安全施工方案，必须在铁路部门审批的“天窗”时间内进行作业。
　　6)以项目目标为价值导向，加强项目文化建设
　　管理是永恒的主题，文化是管理的灵魂。任何一种管理模式的形成和应用，都离不开价值观的指导。项目管理也不例外，项目管理模式的价值导向是科学、人文、技术、团队合作精神的统一，这是项目文化形成的基础。
　　项目启动时，我们举办了项目动员大会，强调了我们的使命和责任，号召大家要主动学习，创建学习型项目部。在驻地建设上，统一了标识、胸牌、安全帽、工作服，精心布置了门楼、围墙、五牌一图、标语、国旗、司旗、花盆。通过这些硬件设施、制度软件，快速融合了项目团队，对外展现了公司的风貌。在施工过程中，项目部定期出版报刊，统一了思想，调动全体员工的积极性，传递了正能量。
　　通过这个项目的洗礼，充分认识到项目管理确实是我们驾驭大型项目的方法和工具，项目管理知识体系(PMBOK)是我们日常项目管理工作的指南，工作分解结构是项目管理的基石，计划管理是核心，制度和流程是保障，文化管理是灵魂。




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路人丙

很有借鉴意义，先收藏了，谢谢楼主。

delia2010

项目实施过程再描述的细致一些就更好了

capone

很有见地的探讨，先收藏着~

凌无卿

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◆◇笙歌叹离愁

有空一起交流一下。

辐射

我也来顶一下..

泡沫是彩色的

路过的帮顶

鹿言

不错 支持一个了

崔元晖

前排支持下了哦~

满分

看起来好像不错的样子

@云想

向楼主学习

渐渐习惯了

我是个凑数的。。。

狼少°

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墨初@

没人回帖。。。我来个吧！