国内软件公司实施配置管理，已经取得了很多进步，也提高了软件的质量。但是对于软件配置管理，有很多公司对它的理解比较模糊，或者在真正的配置管理实施过程中存在着误区。从专家们的讨论中，我们了解到国内的软件配置管理主要有三个方面的误区。/ q; L, ^+ i+ d* @& A, g! a
误区一：版本控制=软件配置管理
也许很多人不承认自己对于软件配置管理的理解局限在版本控制上，但在具体实施配置管理的过程中，就只见版本控制，而不见真正的配置管理。其实版本控制只是配置管理最基本的层次和功能。当然只有进行了版本控制，其他的功能才可能会逐渐提升。就是一个基本的版本控制，在部分软件公司中也并不是一个非常正规和完善的过程。
这种问题，归根到底在于软件公司对软件开发流程的管理在意识上不够重视。国内软件企业的开发管理不是很规范，即使在大的软件公司里面，项目组对于开发管理的关注也是有限的。另外一个原因是由于开发管理中资源的不足，比如:资金的缺乏（导致不能购买功能齐全、价格昂贵的商业产品）、人力资源（不能招聘专业的配置管理人员），因此不能在公司内部实施体系化的配置管理。4 L$ y' m' ^8 h% b/ Z- L
误区二:编码水平最差=配置管理员
配置管理人员是配置管理具体实施的人。可以说公司制定了配置管理的流程和规章只是配置管理实施的基础，而真正配置管理能否实施，能否有效，关键在于从事配置管理的人员。但国内的一个误区是：在选择配置管理人员的时候，是寻找开发团队中编码水平最差的人。比如张三写代码不行，测试也不行，那就只好去从事配置管理工作了。
谷炼对此深有体会。谷炼有在日本Rational 和国内在配置管理领域工作的经历。相比国内低水平的配置管理人员，国外公司一般都由有丰富编程经验的人担任软件配置管理人员，有的时候配置管理部分的工作职责直接由开发经理担任。配置管理人员的级别也相当高，被认为是项目经理的左右手，拿的是双薪。
其实一个SCM 人员的责任相当重大，一个团队所有的代码、文档都由其负责，国内处于一个相当尴尬的境地，认为一个什么都不懂的人担任，才能保证这些代码文档的安全。5 L9 {7 `  t$ A( F
当然国内也不泛重视配置管理的公司。据传说华为就非常重视软件配置管理，除了设置CTO、CEO，好像还设置了一个CMO（Configuration Management Officer,或者叫配置经理）。) N5 s$ _$ l, B6 C5 q7 A
误区三：采用配置管理工具=有效的配置管理5 P- H  q9 o. H) T" H( a- T4 L! e6 J
配置管理工具在软件配置管理中起着不可替代的作用。没有工具的支持，实施一个完整合格的配置管理是不可想象的。也许正是因为工具的重要，造成了很多软件公司对于工具的迷信，以为只要部署了配置管理工具，尤其是专业商业工具，就自以为建立了配置管理体系。
使用好的工具并不能代表就能实施好配置管理。因为工具就是工具，工具不能代替管理。否则为什么总是说配置“管理”而不单单说配置“工具”呢？一个成功的配置管理工具实施，需要两个方面的条件:一是规范的软件开发流程;二是合格的配置管理参与人员，这里的配置管理参与人员包括了配置管理员、开发人员、项目经理等。" Z; ]; M) Y2 R) o- i0 I% H, j7 T3 T* u
对此，邓小年认为：“无论怎么样，没有流程和规范地使用工具，那么再强的工具也没有灵魂。比如简单的一个check in 操作，不同的人用起来可不一样。有人修改后，进行build，然后check in；有人修改后，进行build，并简单的测试再check in,也有人修改后马上check in，……可看出不同的人使用工具的同一操作有不同的后果。”