SQA的绩效这样设置才有效

2016-4-11 09:07| 发布者: 思步网| 查看: 5298| 评论: 14|原作者: 小魔女

摘要: 最近一直挺郁闷的，做了这么多年的QA，由于最近发布的一个项目出了补丁，工作价值受到质疑！想起刚做QA的时候，对QA价值的理解挺清晰的，就是保证过程质量。那时候公司刚推行CMMI，面对一堆新鲜名词干的不亦乐乎。后 ...

最近一直挺郁闷的，做了这么多年的QA，由于最近发布的一个项目出了补丁，工作价值受到质疑！想起刚做QA的时候，对QA价值的理解挺清晰的，就是保证过程质量。那时候公司刚推行CMMI，面对一堆新鲜名词干的不亦乐乎。后来渐渐积累了不少流程推行的经验，靠着这些经验也成功跳了槽，但随着工作年限的增加，一年年过去了，工作似乎到了瓶颈，自己感觉没有突破，公司高层也不满意，于是对SQA的工作如何具体定位，价值如何清晰体现又迷惑了……

许多公司对QA没有明确的绩效设置和考核，对QA的工作评定只是靠质量主管或高层的主观印象，或者直接看项目发布质量的好坏。对此，很多QA感觉自己做了很多工作但没得到肯定很委屈。我目前的公司对QA是有绩效设置和考核的，09年公司刚推行CMMI3的时候，对QA的设置的绩效指标是：流程符合度、项目问题跟进解决率，对于支撑的有QA检查表，里面会有详细的对应到每个阶段的流程问题检查表以及项目问题跟进表。后来随着流程的深入推广，高层发现这两个值每次评分都很高，但项目似乎并没有想象的那么满意，于是逐步修订了QA绩效指标，设置为：项目辅导达标比率（挑战目标:按照辅导计划开展工作，超过90%的活动未发生经验库中的问题；合格目标:按照辅导计划开展工作，80%-90%的活动未发生经验库中的问题；保障目标:按照辅导计划开展工作，70%——80%的活动未发生经验库中的问题）、核心监控点保障率（挑战目标:大于90%的核心监控点没有暴露问题；合格目标:80%—90%（含）的核心监控点没有暴露问题；保障目标:70%—80%（不含）的核心监控点没有暴露问题），但没过多久，高层认为即使这两个值都保住了，项目仍然会有这样那样的问题，后来干脆以结果为导向，把QA绩效指标设置为：项目监控结果评分（目标：基于梳理管控的重点工作，做到及时预警、推动处理，促进项目目标达成的结果情况；
比例权重：1、抓住重点风险和问题能力（30%）2、监控能力：抓住后是否及时、有效监控，包括推动措施的落实执行和出现变化的应对措施（40%）3、辅导情况：从流程角度是否给项目上足够的辅导（30%）挑战值：按计划完成且非常出色、目标值：按计划完成且保质完成、保障值：未计划完成但在活动开展前完成且存在微小偏差），对此评分主要是质量部门经理和研发总监。于是QA的绩效从之前的有过程详细数据支持又到了管理层的主观评价……

其实这么改来改去，也反馈出高层对QA工作评价的迷茫，毕竟QA的工作产出，不像开发、测试那样有一个明确的可以评价的产物。不知道大家的公司都怎么对QA设置绩效的，非常想听听大家的意见！

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引用 2013-6-14 17:55: 公司对QA没有绩效指标

引用 2012-9-22 22:49: 公司高层说，如果项目不听QA造成损失的，由项目个人负责；听了QA还有损失的，就是公司负责。

引用 2012-2-18 19:44: 我们单位要靠高层对效果的感知，也是主观评价。。。

引用 2011-12-5 22:43: 呵呵，不能得满分是正常的，要改的原因，我认为也许不是上级觉得原来的kpi不好，而是他们发现QA太容易得高分了。什么样的项目能让人满意呢？对于一个公司来说，项目能挣钱，就是满意的。零缺陷并不是QA管理这边提出的，我记得是项目开发过程提出的，更是测试人员追求的，下一个bug永远应该是没有被发现的bug。我们公司的工资水平不高，所以kpi的正常目标值区间在95到105之间，大概呈正态分布。100分是标准分喔。

引用 2011-9-14 10:38: 我们公司的考核要是能考虑到这么细就好了~~

引用 2011-8-24 09:58: 小魔女: 公司高层是很重视QA，但项目出了问题，也是第一个想到QA！似乎没人注意到PM！
这才说明QA的地位嘛，但反过来是不是项目成功了也第一个想到QA呢，如果不是就有问题了，呵呵。

引用 2011-8-9 12:19: 文章数量不多，但是都是精品啊！

引用 2011-8-2 12:38: 先搞清楚领导的期望，然后是自己的定位。想想自己可以做哪些改进。

引用 2011-8-1 16:18: qianyushan: 个人觉得，
1、绩效必须落地可量化值~将QA的执行效果与项目组的质量挂钩，与客户挂钩。
2、可考核，可客观审核，杜绝模糊不清的审核办法
3、考核必须发挥QA主观能 ...
公司高层是很重视QA，但项目出了问题，也是第一个想到QA！似乎没人注意到PM！

引用 2011-8-1 16:11: qianyushan: 楼主的考核办法，花费的工作量似乎很大哦~
花费的工作量倒不是很大，因为这些绩效数据，在做流程监控的时候就做了，不是单独输出的。

引用 2011-8-1 15:55: 这个的确值得讨论，我也比较迷茫，搬个小板凳，等着学习了！

引用 2011-8-1 15:46: 楼主的考核办法，花费的工作量似乎很大哦~

引用 2011-8-1 15:44: 个人觉得，
1、绩效必须落地可量化值~将QA的执行效果与项目组的质量挂钩，与客户挂钩。
2、可考核，可客观审核，杜绝模糊不清的审核办法
3、考核必须发挥QA主观能动性，因为QA的工作对主观能动性要求比其他岗位相对来说要高很多。工作效果影响也大很多。所以QA对自己的考核要很明确。方向的明确、价值的明确
4、绩效与奖惩挂钩。很多公司的QA工作被认可都是领导说了算。没有客观依据，也没有奖罚分明。项目组做好了，QA功劳没理所应当的被计入项目组。项目做坏了，QA首先被喊出来组织回溯。一直背负黑锅专业户的恶名。所以给QA正名尤为重要。以提升工作热情。

引用 2011-8-1 15:39: 绩效分为两种对项目的考核与对人的考核。对项目考核我们暂且不说。（虽然与人有些关系）。对人考核（只说QA人员），可以结合QA能力来进行识别（如果熟悉的人可以参照一些PCMM的做法），比如先思考初级QA 中级QA 高级QA 资深QA 应该具备什么样技术能力（比如辅导能力、质量知识能力、对OSSP理解能力、对PM的操作实践、目标达成率等“当然如果做最后的考核除了能力考核还有需要统计工作量”）然后按照能力来进行考核。我们的做法是能力+工作量+目标达成价值，所以每个人在做项目的时候根据自己的工作内容签署制式的承诺。最后看看承诺的目标值是否达到。
时间和表述形式我就说这么多了然后你可以适当加入你的理解因为毕竟我不熟悉你组织的情况

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