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要求直攻 CMMI ML3 的公司，常常会被投以怀疑的眼光，尤其当该公司的人员很少的状况(甚至少于10 个人)，常常被建议从ML2开始，但是到底导入CMMI的人力需求是多少，或者要怎么导入，才能兼顾导入的工作及组织的日常营业工作。我想这个部份要从几个层面来说：CMMI的观念、管理工作实际的运行、导入的方式与期程。
首先从CMMI的观念来看。CMMI是个软件过程改善的架构，其主要在提供一个衡量组织能力的角度，同时在这个衡量的基础上，也指出了组织过程改善的方向。因此，虽然CMMI提供了两个表述式，但其流程改善的过程可以参照OPF(组织过程焦点)及OID(组织创新与展开)两个过程领域(PA)所列示的常规(practices)。其大致的历程可以简化为SEI所提出来的 IDEAL模型。而实际上，组织透过将其现行流程状况，及未来的事业发展的期许，与CMMI模型或ISO过程标准比对而得到流程改善的方向，之后，进行过 程的重新设计或调整，然后将经过新设计或经过调整的过程，在组织中试行，检讨试行的结果，若属可行，即可以进行新过程或作法的部署训练，然后将新的过程或作法，在组织中全面性推展。当然，全面推展还不够，要达到制度化(institutionalization)才行。要展现所谓的制度化，是组织要全面推动订出来的新过程新做法，而且是所有的项目全部要引用，就算在客户压力或时间压力之下，制度亦能够被遵循，如果有项目被认为可以豁免，这个依照CMMI模 型所建立起来的制度就是失败。因此，在评鉴之前，组织应该已经是全体投入，身体力行，并融入了每日的例行工作之中。
再从管理工作实际的运 作上来看。组织过程的管理，原本就是管理者的工作，管理者领了不少薪水，担任这种工作本来就是理所当然，因为，管理者负责组织的成败。因此，从实务上来说，组织所使用之过程说明书的研订是管理者责无旁贷的事，而工作阶层只是按照这个过程说明书(processdescriptions)中所定义的程序(procedures)、流程(flows)与步骤(steps)，去实作必要的活动 (activities)与工作项目(tasks)。因此，在实务的导入上，应由中阶管理阶层来负责组成工程过程小组(EPG)(依照SEI的建议，这个 小组的人数约占总人数的0.03)，而且EPG的Leader最好是专职的人员，同时，愈资深愈好，由这个小组主导完成组织过程的定义，因此，过程定义的主要工作量应该是在这群人身上的，这群人当然可以视需要邀请或纳编技术领域的人员，组成过程行动小组(PAT)或者TWG(技术工作小组)来协助过程定义 的工作。当然很小的组织，还是得指定一个专职的人员担任EPG的角色，只是该小组成员只有一个人而已，当然，只有一个人的话，完成整个过程定义的工作时间 会比较长，但是，如果组织的人力调配得过来，多投入几个人来分工，会有实质的帮助，而且这样的帮助会非常的大，不只是可以缩短过程制定的时间，同时，可以加速过程知识的成长与生根。
另外，还有一个重点是，EPG或管理者系统观的建立亦非常重要，有了系统观，才能有效整合CMMI的过程领域，整合出组织合用的过程说明书。这些过程，并非是以各个过程领域独立定义的，而是着眼于系统观，从生命周期的角度、实际的工作方法上去有效划分与整合的。
最 后从导入的方式与期程来看。导入的方式，有许多种，不同的方式，使用的期程也一定不一样。没有顾问的协助，全由组织自己摸索(这里不考虑找一个了解 CMMI的人进入公司担任全职之EPG Leader)，同时投入的人又只有一两位，那么导入期很长是一定的，就算是ML2也是一样。但有顾问的状况也不能保证时间就一定短，要看顾问是采取什么样的辅导方式，有些顾问是采取导引式的，还是由组织自己去摸索，顾问的角色是协助你确认方向是对的；有些顾问则是强力导引，提供许多种与CMMI模型有关 的知识与技能，你需要的都可以提供，重点在较短的时间之内，客户不需要太长的摸索时间，就可以找到方向，把过程定义出来。有一些顾问则是给一些 templates，然后就运用这些templates或抄或修，使用的时间不一定。以上的做法都可以达到目标，并没有对与错的问题。其实不论顾问采用的方法为何，组织自身的努力与资源分配，才是重点。投入的人员少，时间就会拖长，多一点人手，时间可以缩短一些，但也不会是一种等比级数的方式缩短。基本上 来说，投入的人力充足(EPG成员数三至五员负责)，管理者的意念坚强，时时督促，少则三个月，最多半年应该就可将需要的过程文件定为组织的基准(达到成 熟度第三级)(如果，这时候再有生命周期过程的标准(例如，ISO/IEC 122207、PMIPMBOK、ISO/IEC 15288)的协助，那么对于过程的全面了解会更快，因为这些过程标准，是全部过程、每一个活动、工作项目的高层描述，由于直接就说出各阶段、各活动、各工作之间的顺序或关联性，是ready for use的东西，不折不扣的no-brainer，对于负责过程设计的EPG人员有非常大的帮助)。如果心态是「做做看」或实验性质。则可能一、两年都不会有结果的。接着试行，试行的目的在看过程合不合用，这个需要有规划，不是全面性地推展，可以选择几个项目出来试行，或者干脆就起动一些短期(为期两、三个 月)的试行项目，在不同的阶段实作不同的过程或子过程，以验证过程的能力。在验证了过程可以达到目标后，接着就是全面性地推展，这个全面性的推展，就没有分什么EPG、试行人员，而且组织全部的人力都要投入去遵循，这才是CMMI的精神(因为，要达到所谓的制度化)。在全面推广至少六个月，也有充分的项目 数据之后，就可以进行评鉴了。当然，在全面推展期间，可能不是每个人都有项目，这时候，应该是使用一些训练用项目，或者实作教材，让手上没有专案的人，持续练习与实作组织基于CMMI建立的过程，以备未来的项目使用。
综合如上所述，一个公司对于CMMI导入与实践的投入本来就是全员参与的，只是投入时间要明确地予以订定。真正自始至终忙碌的，只有EPG的成员(3-5员)，至少导入期的前半年，会是如此，到了试行阶段(两到三个月或更久 一点时间)，EPG的角色会是教练与指导者的角色，以及两到三个试行项目的人员，当然EPG在试行之后，要就试行的结果提出相对的方案或改进其过程文件。 到了全面导入阶段，就没有人数的问题，在推展工作上组织全员各司其职，这个阶段是没有所谓终止时间的，因为组织是要养成好的工作习惯，长久遵循下去。因此，CMMI的导入期程长短，主要的重点不在于人数的多寡(当然EPG人数还是有影响的)，而在于组织管理者的心态与管理能力，以及能够找到适当的顾问来协助。
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发表于 2008-4-12 19:31:51
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