实施CMMI易犯的8个错误

peilin

亚远景科技

www.cmmcn.com



自从CMMI被引进国内以后，越来越多的企业实施了CMMI。但是真正取得良好收益的企业不多见。亚远景科技总结了几十个CMMI案例后，发现了实施CMMI过程中容易犯的8个错误。如果企业能过有效规避这些错误，就能够顺利实施CMMI，并取得良好效果。



1、企业高层不重视

这是最重要的一点。公司高层领导对CMMI实施不够重视，没有提供足够的资源，同时监督参与不够，就会直接影响实施的效果。如果缺少了企业高层的支持，体系的推广是很困难的的，所以必须使高层充分认识实施CMMI对企业长期发展的的重要性。



2、人员素质不够

关键过程改进实施人员例如EPG组长， CM和PPQA人员在管理经验及技术实力上不足以担负其职责，没有足够的软件工程背景，在组织中亦无足够的能力获得足够的威信，则可能导致项目人员不理解不支持过程改进工作，其结果将直接导致实施项目失败，或者在评估时暴露太多严重问题，从而决定性的影响整个评估工作。必须选择那些有经验、有能力、有威望的员工参与的实施过程中来，充分发挥他们在企业里的正面影响力。



3、依赖顾问的文档

EPG成员过于依赖顾问提供的参考文档，对CMMI的模型学习不够，没有花必要的时间构造企业自己的过程文件，使过程文件的不能很好地适应企业的实际情况。必须提高EPG对参与CMMI实施工作价值的认识，培养EPG的工作技能。只有真正理解了模型才能根据实际进行裁剪，才能不机械照搬CMMI条文或其他企业的标准过程。



4、 没有循序渐进

　　过程改进不是推倒重来，而是应该在企业原来的基础上发现不足，循序渐进。员工学习新的知识，企业建立新的体系都需要时间，拔苗助长是不切实际的。过程改进不是只为了取得证书，企业应当制定长期的过程改进计划，一步步不断完善自己的研发体系。



5、员工有抵触情绪

员工对实施CMMI的目的没有认同，新流程实施与原有开发习惯不同，开发人员有抵触，认为新增加的过程文件和模板没有实际作用。必须加强培训，使员工了解CMMI能够带来的好处；同时设计合理有效的过程文件和模版，减少形式主义的没有用处的工作；建立过程改进激励机制，使员工乐于参与过程改进。



6、CMMI实施计划变动

由于市场压力和项目交货期的压力，CMMI实施计划不能保证，工作被推迟或者减少。  企业领导和全体相关人员必须充分认识这一风险，通过CMMI的项目管理，合理计划、分配和使用资源。选择咨询管理成熟的公司，提前安排和计划工作资源。



7、 没有过程改进定期汇报机制

如果组织内部未建立过程改进定期汇报机制，关注过程改进、实施及过程表现情况，那么首先不能满足模型本身的要求，同时也会给组织人员造成管理层不重视，进而对组织过程改进漠不关心的现象。



8、工具的使用

有的公司全凭手工来做，在不熟悉过程和模板的情况，导致增加很多工作量。也有的公司大量使用工具，但是在使用之前未给项目组做充分的培训，导致项目快结束了，项目组还在修正或者弥补项目因为不能正确使用工具所产生的问题或者困难。


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apple88

:) 不错总结的很好

hejunxieping

我觉得公司在实现的时候的确有很多的问题，但是并不是很轻易的改变的掉，很多公司执行CMMI的过程存在很多形式化，没有落到实处，并没有达到预期估计的效果，在过程的改进中，并没有按照CMMI的标准进行软件过程的改进，只是进行评估一下，只要拿到证就好，这样会造成CMMI在项目的改进中没有进行实际的提高，如果真的想改进的话，唯一的方法就是按照标准一步一步进行改进，建立公司奖惩制度；

jaedonger

原帖由 hejunxieping 于 2008-7-8 13:14 发表
我觉得公司在实现的时候的确有很多的问题，但是并不是很轻易的改变的掉，很多公司执行CMMI的过程存在很多形式化，没有落到实处，并没有达到预期估计的效果，在过程的改进中，并没有按照CMMI的标准进行软件过程的改进 ...

是这样的,咨询公司只是起到一个老师的作用,很多时候还是要靠自己的.毕竟只有自己才最了解自己公司的实际情况!!!~~~

psli1983

原帖由 peilin 于 2008-5-29 10:14 发表
亚远景科技

www.cmmcn.com



自从CMMI被引进国内以后，越来越多的企业实施了CMMI。但是真正取得良好收益的企业不多见。亚远景科技总结了几十个CMMI案例后，发现了实施CMMI过程中容易犯的8个错误。如果企业能 ...

我觉得我们公司这条比较严重！ ： （

lee_huo

什么时候中国企业的过程改进观念改变了，那时候自然能做好了。

lqbz

为什么会出现上述的问题呢？为什么企业高层不重视、为什么员工有抵触情绪？为什么企业依赖于顾问的文档？。。。。对于“人员素质不够”这样的说法，我是不赞同的。

一个企业从对CMMI其实是一无所知，到愿意花费重金改进过程、规范管理、进行评估，是经过了一番评估和思量，看到了或直接或间接或近期或长远的一个益处，从而作出的一个慎重的决定。

决定之后，公司要怎么做，做到什么程度，很大程度上依赖于外来的和尚—咨询公司的指导了。
一个务实、强势、技巧的咨询师对企业CMMI的成功实施是至关重要的。特别是在内部推动力不足的情况下，他的作用就更加至关重要了。
他能让领导意识到CMMI执行后带来的好处；他能关注重点，在短期内让领导看到明显的变化；他能通过对企业的了解和过程文档的评审，把握关键，让流程更简洁有效并符合公司实际；他能通过培训让员工意识到参与过程改进、执行流程的重要性和意义。

jaedonger

原帖由 lqbz 于 2008-7-25 14:46 发表
为什么会出现上述的问题呢？为什么企业高层不重视、为什么员工有抵触情绪？为什么企业依赖于顾问的文档？。。。。对于“人员素质不够”这样的说法，我是不赞同的。

一个企业从对CMMI其实是一无所知，到愿意花费重 ...

有一点不够完善，就是说的在短时间内让领导看到效果。。。
可以说，做CMMI短时间内能看到明显效果，这点不错，但CMMI的那种明显效果会随着时间，项目组等各种因素，而逐渐减小（甚至可能消失）；如何能让这种效果延续下去，则是我们企业应该去重视的问题。
方法有很多，靠咨询师是一条捷径。

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_.尕.杰

确实不错，顶先