林泰龙系列之CMMI 是改善企业体质的万灵丹?

step365he · 发表于 2008-4-12 19:17:47

问题：

发表时间: 2006-01-25 17:52

听一位国外的朋友说：「欧美日及印度等导入CMMI成功的软件企业，多半是本来就已有很健全的组织与制度，导入CMMI比较容易落实发挥综效；台湾的软件企业多半先天体质不良，不容易吸引人才，人员流动率也高，导入CMMI不见得是解决问题的万灵丹。」

这使我们感到困惑和犹豫，像我们这种经常为生存而挣扎，而且人员异动频繁的中小型软件公司，要如何做才能改善软件项目的质量 ? 不知道已通过CMMI评鉴的软件公司，他们实际的成效如何 ?

Tyrone的解答：

发表时间: 2006-01-29 15:23

　　有很多学者专家在判断什么样的公司适合导入CMMI时，会把员工人数列为重要的考虑因素。但是这样的考虑就个人的经验与观察来说，并不够客观。

　　以资策会的资工所来说，范围有四百人左右，凌群计算机通过评鉴范围人数约为五六十位，硕网通过的评鉴的研发部门，人数预估约在20人以下，逢甲大学信息处的通过评鉴范围人数为18人，而国外有些通过CMMIML5的组织，人数不到十员。

所以，个人并不认为导入CMMI的人数是个问题，但是考虑点是什么？我想大家可以从这些通过CMMI ML3的组织看出一些端倪，这些组织多半是有些历史了(多半成立都有二三十年了)，而且人力的流动会相对较低的，也就是人力的平均在职年资会在二到三年以上，人员的流失率相对较低。有些专家学者认为，导入CMMI的制度不是可以解决因为人力资源流动太快而造成的软件质量负面影响的问题吗？话是没错，但是这些观念如果传达得不够正确与务实，那么可能导入CMMI未受其利却先受其害！

　　在CMM/CMMI的相关文件当中，都提到了改善三个面向--人(具备技能、经过训练、有高成就动机)、程序与方法(定义工作间关系)、工具与设备，而这三者之间的黏着剂是组织的过程(Process)。三者之间，甚至于组织内的所有事务，都是由人来执行的，因此人会是一个更加重要的因子，因为尽管在CMMI架构下，要求建立过程资产馆(PAL)，组织的经验与教训(Lessons-learned)是其内容之一，但是这些经验教训要真正达到「前事不忘，后事之师」的效果，或者使组织的能力获得提升，还是要让这些经验教训累积及落实在人的身上、员工的身上。因此一个组织的CMMI要能够推展与发挥效用，就要有稳定的人力资源，也就是较低的人员流动率，有了较低的人员流动，在导入CMMI时可以降低内部成本。

当然，有些管理者会认为，我只要找一个人(EPG Leader)把制度订好，然后以此制度去训练人员，然后照章去执行项目就可以了，但事实上并非如此简单，因为订出来的制度是可以裁适的，尽管组织可以订定Tailoring Guideline，可是实际上引用Tailoring Guidelines也是需要经验累积的，更有意思的是，这些TailoringGuidelines的运用，可能与管理者的经验与管理风格有相当的关联，而且有些Tailoring的思考，各个组织也不会相同，所以同一批人可以留得愈久的话，可以将工作做得愈好，而且effort也会相对降低。

但从管理的角度来说，组织也不应该如同死水一般完全没有流动，因为新的想法可能进不来。笔者在此只是在提醒一件事：要使得CMMI导入并发挥效果，人员的流动率应该是相对较低的(人员在公司任职的时间，最好要能够维持在两年的平均水平以上)。这也就是为什么SEI当初除了有SW-CMM之外，P-CMM (People CMM)也被同时提出来的原因之一，因为事情是人在做，有制度却没有好的人、有能力的人、有经验的人来执行，制度不可能产生效果的。但在市场上好的、有能力的、有经验的人、了解公司流程的人并不容易找，也可能找不到，如果找到了，其薪资可能也非常高，因此，最好的做法是把现有的人员留下来，然后给予培育，让员工与组织一同成长。

　　如何把人留下来？这个部分就是管理者的职责了，这管理者包括老板本身，尤其是出钱的老板，他必须跳脱陈旧的老板思维--「出钱的人最大，我付钱给员工，不论我付多少，员工就得为我做牛做马，为我赚钱。」

　　至于CMMI实施的成效如何，其实是很难评估的，因为以目前的风气来说，通过CMMI很多只是被拿来当做一种获得标案的工具而已，真正做案子的时候，有些公司甚至还要去思考「要不要真的用CMMI制度来执行项目」。组织如果有心，状况会逐渐好转，但是要谈立竿见影的成效，恐怕不是立刻可以呈现出来。但是我曾经听过某个通过CMMI ML2的公司的副总提到，人员加班的状况有很大的改善，多数的状况人员都可以准时下班吧。

发表时间: 2006-01-31 20:14

　　其实就「质量改善」来说，可实行的方式非常多，例如ISO的质量管理制度(ISO9001)、软件生命周期过程(ISO/IEC12207)、软件过程评鉴(ISO/IEC15504)、六标准差，当然还有CMMI。但是，问题真正的重点不在于选用什么方式，而是公司老板抱的是什么心态。

　　只要老板的心是正面的，真正想要做好改善，而且不能一开始就把赚大钱摆在第一位，要不然永远都做不好。看到这里也许很多人都会觉得很有意思，因为如果不是想要赚钱，为什么要提升质量？改善质量的确可以增加获利，但是如果是为了增加获利而去思考改善质量，那么其效益可能是很低的，因为当一个公司的老板把焦点置于放大获利时，质量改善这回事将会成为附属品，质量改善的努力随时都会因为不当的追求最大利润而破坏殆尽。为什么呢？老板花了钱导入CMMI，绝对不是为了摆着好看，而是想多赚一些钱(赚愈多愈好的)，老板所想的，是资源利用的最大化，因此会利用取得评鉴的光环，找一大堆的项目来做。当资源被极限耗用时（每个员工的工作时间，每天超过12小时以上），制度就走不下去了。因为员工为了不把自己累死，就会开始大量「裁适」CMMI制度，当然，在这个情况之下问题会愈来愈多，质量愈来愈差，项目愈来愈没有办法掌控，最后一切将回复到没有导入CMMI之前。

　　您问要怎么做才能改善质量，我的答案很简单，老板必须先革心，导正长久以来，一味追求利润最大化的差偏想法，建立真正的企业精神，注意企业的社会责任。如果，能够从这个角度出发，那么真正的质量改善就有希望了。

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