研发管理问题

fifi_wang

注:在发贴时,我就一直在想我的这些问题应该发到哪个版比较好,好像没有很切合我提的问题的版块,因跟项目管理也有些关,就暂时先发到这里了.

简略介绍一下公司的背景情况
公司成立八九年了,专注于电子政务类软件.人员规模一百多人.下设营销中心,开发部,技术部,质量管理部等.营销中心下设市场,销售,实施(主要做产品实施,客户服务);开发部下分产品组,项目组.这两个组也同时兼维护工作;技术部主要负责基层平台也就是公共代码的开发;质量管理部下设质量保证组和测试组.


问题一
从最初的一两个客户做下来的项目,到后来想有自己的产品,做产品公司也一直在努力,但也一直没什么成形,每次有新的订单新的客户时,产品组就又要开发该客户的版本.也就是说产品化程度一直不高,不能直接拿产品去给客户直接实施.总是一个客户开发一个版本.
公司在同一个行业做了8年,却没有自己成形的产品.怎样能做出自己的产品,这是公司近几年来发展的一个大瓶颈.您有什么好的建议?

问题二
因为问题1,在开发出来的系统介于产品和项目之间,产品组与实施组配合的问题.
这不同于产品实施或项目实施.产品实施一般产品都已成形,能满足客户的需要,系统没有问题或问题较少,操作文档,培训手册等文档一应俱全.只需要实施人员直接去现场安装,培训即可.当然实施人员的能力也要达到要求,如:熟悉系统,熟悉业务,有一定的技术能力可以现场解决问题,较强的沟通能力等.
项目实施一般由项目经理带着原班开发人员及测试人员等直接奔到现场,安装,试运行,培训,有新需求或问题都可以直接在现场处理.项目经理全权负责,直到项目通过验收.

但是这种介于产品和项目之间,产品组与实施组配合怎么配合呢?产品经理和实施经理怎么配合?
系统本身有些问题,实施人员对系统不熟,业务能力不够等,导致没办法实施下去.
那产品经理和开发人员需不需要去现场?像这种中间产品,客户会同时有两三个不等.产品经理怎样去现场?


问题三
因为1和2,导致试用维护期无限增长,有的软件在客户已运行了两三年,还是属于试用期,客户还不肯验收.客户需求还在提,问题还在改,项目组也是疲惫不堪.

我想先知道问题2 的解决办法,随便探讨一下问题1和3的解决办法
望大家指教,先谢谢了!


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fifi_wang

先自己顶一下

老生

这个问题应该没有什么标准化的答案，只能靠企业管理层对公司流程与文体的决策与意识。。

问题一：
   不可能有产品真正符合客户的需求，特别是做软件的，应该考虑产品高度抽象化，对于项目实施则仅是客户本地化改造而已。
   当然，除非产品经理能直接把客户忽悠得叫他为客户（上帝），那就直接收钱就是了。。。

问题二：
   这个问题说来话长，各部门应该要有个很好的沟通与反馈的机制，这才能将你的问题一、问题二、问题三整体解决。

问题三：
   产品经理与客户在商务上谈的时候应该有需求边界吧？

PS：
   像我所在公司和LZ公司差不多（行业不同），公司有个半成品的产品，有项目则在客户（银行）本地化改造，上线后项目就完工拿钱，接着后续的需求则在维护期内（买人月）。

xixiaojing666

赞同楼上观点！

fifi_wang

感谢老生的建议.
确实是部门协作的问题
跟人员的能力也有关
老生所说的,那总是派项目组去现场,就成了项目组实施了.客服人员只能是在维护期做做培训和布丁发布什么的了.

[ 本帖最后由 fifi_wang 于 2008-8-29 11:18 编辑 ]

思步

给老生送上玫瑰一束:dabin12

老生

可能LZ公司的定位与我所在公司不同，

如果LZ希望公司的产品可以以产品实施的模式存在，那必定是你的产品得走在行业市场的前端，所谓的就是以产品去引导客户，而不是现如今的客户引导产品。

其实，电子政务行业按理来说是可以走到产品引导客户这一步，因为政府的人好忽悠，而且政府办事大多都是标准化的流程，很容易把流程抽象成系统模块化，可能是LZ的公司几年下来未对所做项目的需求进行统一管理并去分析行业未来趋势。

鄙人一点拙见啊，

思步

楼主提到的问题，我觉得这是一个比较普遍存在的现象，我说说我的一些想法吧。

1、产品是什么？我想，这个大家都很清楚，比如我们买一台彩电、一台电脑，这些都是产品。在软件行业里，我们的产品也是这样的，但结果呢，我们软件的产品却很少符合用户的体验。在业界有一个规律：硬件的发展往往是软件发展的几倍，叫摩尔定律吧。（好像是，具体的我忘记了）。因此，我们的产品往往是要经过第二次的定制，这样才能给用户相当的体验。即使是IBM公司，他们卖出去的产品，也是要经过多次的“二次定制”，这样可以变相地收取相当可观的维护费（可知道，IBM售后的钱，可以几万一个人天）。老板的眼里只有利益，多赚一点钱何乐而不为呢？
项目型产品销售也好，产品型的项目也好，我觉得并不矛盾，只要把合同把握准备，明确验收标准、收款条件、时间点等要素后，是完全可以协调好的。
至于要将项目的经验累积成一个成熟的产品，这就是需要公司的定位与战略了，公司的定位与战略又依赖于利润。如果BOSS定位目前的这种方式，那么，又何必去计较产品还是呢？
比如：QQ是一个产品，而且是免费的，Tencent把它这样花好多的钱去升级维护，有必要么？有，因为它有附加的用户体验，有特殊的定制服务。这些特殊的服务，就相当于一个个项目，所以，这两者不矛盾的。

2-3、这两个问题中，公司内部首先把流程梳理好，要明确：由那些角色直接面对客户，那些角色面向公司的部门。至于合同不能很好的执行，主要原因还是验收标准等事项没约定好，这就是公司管理的问题了，特别是因为是客户服务性质的项目，那么，需求的控制就显得很重要了，一方面看人的能力，另一方面看公司的管理，更多的还要看公司的实力。牛B的公司，可以牵着客户去走，去引导、影响客户，从而很顺利地结束合同，所以，就不会出现你说的这种情况了。

其实还想说一些，我现在就处于这样的一种状态中。但，我觉得我们角色划分非常好，这样一来就很清楚地各尽其职了，也就不存在谁应该去客户现场、谁应该…………的问题了。
想更多的了解，请单独与我沟通吧，先写这些。

老生

超级斑竹的回复就是与众不同,赞一个先,呵呵

思步

原帖由 老生 于 2008-8-30 17:37 发表
超级斑竹的回复就是与众不同,赞一个先,呵呵

哈哈，那就给我一束玫瑰嘛。:lol

老生

原帖由 steplv 于 2008-8-30 19:59 发表


哈哈，那就给我一束玫瑰嘛。:lol

我也想送啊，但是我老婆说了，我送玫瑰的话只能送她一个人，:lol

思步

原帖由 老生 于 2008-8-30 21:54 发表


我也想送啊，但是我老婆说了，我送玫瑰的话只能送她一个人，:lol

英雄也可以心心相惜！哈哈，你送女人只送你老婆一个，但你也可以送给男人，比如：我！:loveliness:

Scott

楼主说不知道放到哪里论坛是对的，因为项目管理和研发管理还是不同的。

贵公司的问题实际上是产品研发管理的问题，这不是一个小的话题，可以让你们的老板参加一下IPD的培训，可能会有所收获。
从你们公司的组织结构来看就有问题，售前售后在一个部门，这不利于产品运作，市场是战略/产品规划的，售后是做具体技术支持的，放在一起是有问题的。
问题2和3都是1的结果，产品是有系列化的，我们不会像彩电、电脑一样，不同客户可以使用同一个产品线下来的相同的东西，所以需要加快研发交付周期，让产品系列化。这里最重要的是平台和组件化的概念，如果没有这个做基础，那交付的周期就不可控，也无法不断降低，这就是老生说的应该按照领域有组件化的概念（不是模块化，这是两个不同的概念）。
我不知道你是哪个部门的，估计是质量部的吧，我觉得你可以收集一些IPD的资料，或者先提前替你老板联系一下IPD的宣讲课，一般也就是2，3千，然后给你们老板提个建议，至于是否实施等还是让老板来决定吧。从你目前的认识，我觉得贵公司如果没有外力来帮助你们，可能很难实施。

iamredeye

楼主可以参考一下这个地址里的文章, 也许有些帮助:
http://blog.csdn.net/david_lv

fifi_wang

几天没上来.谢谢各位的回复.我这几天也在看关于产品研发管理的文章.如果有新的想法和问题时再和大家分享.再次谢谢各位