财务与项目管理

sungubbi

财务与项目管理（作者：jetor）
说起这个话题，首先要考虑的是一个项目赔钱了是否还需要继续，如果继续，那成本必然继续增加，持续亏损，如果不继续，这个客户是否还要，项目管理和财务挂钩的地方就是人员工资，一个项目中人员工资及其他费用支出的多少都是财务指标，而项目一般只关心项目的进度，完成情况等，不会关心成本，那项目经理是否需要去关心成本呢？这个没有一个统一的定论，对于一个实力雄厚的公司，可能对这个不是很在乎，对一个国际性的大项目，可能会在意，所以和公司的北京、环境以及承接的项目有关。

那什么叫做财务核心呢，财务是否又是真正的核心呢？说以财务为核心，是来源于公司利润的考虑，公司生存和发展靠的是赚钱，而不是人多，所以赚钱多少也就是利润的多少自然成了老板关注的核心。虽然以财务为核心，但财务只是一个末尾环节，也就是发生了才知道结果。所以财务核心，其实还是项目管理是基础，项目管理的好坏，直接关系到末尾这个财务核心的盈利情况。

财务为核心最初的时候，就是简单的将一个项目的金钱与财务挂钩，如果公司注重利润的情况下，可能由于项目前期估算不准，则导致了项目投入过多，甚至远远超过合同额，所以财务简单的把项目的一些收入和费用核算出来，出来一个按月、按季、按年的报表，结果赔钱赚钱都反映出来，但是老板看到不赚钱的时候，自然而然关心起来，所以也就有了下面的财务为核心的管理。在这个阶段，员工都正常上下班，报销完全按照项目走，财务也按照项目进行统一核算，没有一套管理规则。

项目每发生一笔费用，都记载在项目里面，但是系统设置了一套公示，当发生费用占收入的百分之多少时，用颜色预警，并供高层决策，这样下来高层有了初步决策系统，在发生问题的时候提前预先商量对策，进行分析后确定是否继续，但这样的做法依然是滞后的做法，因为对于一个风险发生的项目来说，已经存在了赔钱的可能。这个阶段的特点是，公司已经有了一套财务管理的规则，并且定期提交报告，在未达到预警点的时候就提前进行问题跟踪和对策分析。但是在这个阶段还没有和员工的级别、工资挂钩，到了下一个阶段，项目团队组成人员的工资、申报的工时、发生的费用都与财务进行了关联。

一个项目人员的不同，可能发生的费用也是不同，一天的高级软件设计师与普通的编码人员的工资肯定是不同的，所以在项目组建之后，配备了相应的人员进入，然后财务系统方面将相应人员调入该项目，每天的工资数加上所发生的费用等于发生的总体费用，但是每天工资数的来源于申报的工时，也就是小时数，每天员工申报的工时数在该项目的发生（包括技术培训、机器维护等等）自动会核算到财务系统，将财务中相应人员的每小时工资*工时，核算出每天的费用支出来。这样每个月、每季度、每年度的报表自然更加的精细。这个阶段的特点，根据员工分级并做了相应的工时细化。但是在这个过程中依旧是从财务末尾发生上来看，所以如何提前预防呢？

提前预防是项目中提前做好项目管理，项目规模的估算，项目每个阶段的评估，项目人员技能培养和培训。这也就是项目管理所要做的地方，从开始就判断准确项目的投入多少，不要偏差太大，项目中间过程控制、风险的辨别等。

在财务过程中容易出现的问题：
1.一个人员在项目中杀毒了半天，这个工时是否应该计算在项目工资中
2.一个人员给其他部门做了工作，这个工时应该计算进入谁的项目
3.一个人员给公司做了工作，这个工时应该计算在哪里
4.一个人员给部门做了工作，这个工时应该计算在哪里
5.究竟财务成本有没有必要按照工时核算
6.一个赔钱的项目是否为好项目？
7.一个赚钱的项目是否为好项目？
8.一个差的项目的项目经理是否真正的差？
9.一个项目没钱了，但客户要求做了，那这个工时该报在哪里
10.一个项目经常加班，是否需要申报工时进入财务，报了可能会导致没钱，不报或者报到另外一个项目，导致项目数据不准确

技术难易程度	是否为新业务	规模	配备人员能力系数	预计完成时间（人天）	人员	工作量	项目成本（并非真实成本）	工时	财务成本
很难	全部新业务
难	大部分新业务
一般	部分新业务，部分老业务
较易	大部分老业务
容易	老业务
技术难点个数判断	新业务点/全部业务点	功能点	人员经验年数	经过上述核算得出		PROJECT计划	project计划	实际申报的工时数	财务实际的费用
专家法判断	新业务点/老业务点	机能点	人员项目数			挣值分析	挣值分析
技术难点/技术点		代码行	人员工作时间
		用例数

个人建议企业：
财务成本和项目成本分离
项目组所有成员发生的成本包括工资都是该项目发生的费用
不用再进行细分为每个小时人员所干的活是否值钱，这样可能导致加班会极大影响成本增加
项目成本用假的成本数据，由项目经理控制，挣值分析处理
项目工时申报分为类别，此类别作用不是为了财务，而是为了统计项目工作量和为了改进项目工作
项目、绩效、财务三块独立，但是项目绩效并非来自财务，而应该来自项目的好坏，项目做的赚钱，但是可能冒着质量很差，客户不再合作的风险，另外对于一个公司拳头产品，核心技术的部门自然赢得的效益要高，这个要从战略上规划，而不紧紧是部门经理能够解决的。
项目的进展情况及状态上报给高层、财务报表上报给高层、而绩效则是需要人力配合的，然后上报给高层，这三个如果混在一起，则内里肯定有很大的风险
财务只是反映，而不应该冻结项目，如果因为资金冻结项目，虽然是一个很小的客户，但可能导致的结果也是项目组人员的抱怨还有外部市场的丢失，其实决策早就在开始时就注定是失败还是成功

[ 本帖最后由 sungubbi 于 2008-4-11 21:10 编辑 ]


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水一方

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fausersRora

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jxxarp

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舜风

很有见地的探讨，先收藏着~

筠羊

我是个凑数的。。。

、唱忐忑

看帖要回，回帖才健康，在踩踩，楼主辛苦了！

心有余悸的爱。

这么强,支持楼主，佩服

雨落青屿念雁羽

以我的经验来看，楼主的想法是可以执行的~

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Legionnaire

好朴素的认识

毕繁华卷

好帖是需要鼓励的~