本次参加软件过程改进年会，主要目的是了解业界目前最主要的过程改进方法与实践，并交流了解其它企业的工作方法。所选择的主题主要围绕关于企业级效能提高、企业文化建设与员工能力提高等在质量文化与公司层面需要加以关注的内容，以及时下最火热的敏捷与CMMI融合的论坛。

业界几个新的发展：

１）      CMMI模型中增加CMMI-SVC模型，CMMI for Service V1.2在2009年2月发布，以满足那些以维护和服务提供为主企业，例如纯粹的只提供测试活动的企业、提供以售后的维护开发和服务为主的企业或生产环节、提供管理咨询等业务为主的企业。目前该模型在国内深圳与上海均有一家公司在试用，由循序咨询公司提供咨询。国外约有10家企业通过了评估。

２）      开始制定软件工程定额标准，以帮助项目进行项目预算、工期估计、合同额控制。本标准的主要特点：面向甲乙双方均可使用的；面向预算/招标/投标/实际开发各个阶段的；快速的，可行的，易于推广的；一致的

３）      敏捷方法，特别是敏捷中的SCRUM已经从理论学习上升到了实践应用阶段，更多的企业开始尝试敏捷进行项目开发管理。

４）      在过程改进的基础上，人的管理、实践的归纳和分享越来越受到重视

 

结合本次的外部交流以及公司目前所面临的问题，我认为公司目前的过程改进活动已经到了一个阶段，需要有一个突破点。正如马斯洛的五个层次的需要理论，在不同的阶段，不同的需要主导着人的努力方向。当公司已经具体了基本的流程框架体系之后，过于简单地只从流程入手进行改进，效果方面已经不能得到最大的体现。质量平衡三角中的人、过程和技术缺一不可，在继续巩固和改进过程的基础上，人和技术的关注度和提升措施必须得到应有的重视。新型的软件工程实践对人和技术应用也提出越来越高的要求，例如敏捷。

１）      我们需要一个富有团队精神的新型项目团队。有着共同约定遵守的纪律、共同的目标、技能互补、团队成员相互依赖并为自己的工作负责。项目成员有权利选择自己兴趣或擅长的工作并为之负责和报告，项目经理除了带领团队完成任务，还从事更多管理方面的工作，并成为团队的精神领袖。这需要公司给予充分宽裕的自主权、项目经理能力的提升、以及开放和谐协作的工作氛围。

２）      在组织的实践能力和隐性知识的归纳、总结、分享方面，目前公司还缺乏这种分享的氛围与有效的途径。根据本次的交流与质管部近期的讨论，未来可尝试在以下方面进行一些活动，旨在促进一个良好的分享氛围，建立一个交流平台：

l  努力促成项目经理或同类型技术人员的私下的交流会，这种会议不要求输出具体的结论、文档或其它形式的输出物，私下的交流更容易激发成员之间的互动和技术交流，促进交流就是最大的目的。

l  有主题的分组PK。通过PK促进正反观点的思考或换角色思考，强化印象。我们要做的事情是在PK结束后给一个公司所希望去做的方式的正确引导。

l  案例分享：以成功或失败的案例，由案例的实践者进行分享

l  以个人名字来命名的经验、案例、方法

３）      在公司层面倡导好的工作方式、作风，并从高中层开始身先事卒，用行动来树立榜样。通过良好的激励方式表彰员工中好的工作方式，包括：

l  将激励与能力或技能或发展方向相挂钩

l  将激励与业绩挂钩（这种尽量少用）

l  公开的表彰，最好是亲力亲为的表彰，而非公告

l  对于小建议，可以以邮件的方式进行肯定

l  进行物资方面的激励

l  竞赛激励：通过一些显见的业绩、技能、进度等方面的比较，进行激励

l  增加责任：即为表示喜欢，将其提任相关的负责人

４）      培养更多企业级的教练，而不是经理。例如SCRUM MASTER、6西格玛中的黑带、TSP中的TSP COACH等。教练在团队中的角色是：观察团队行为――》进行行为讨论――》采取改进行动――》验证改进结果。

　　　以上所有这些活动，需要在公司层面的彻底变革，需要各个部门针对即定目标的有效配合与协作，总而言之是公司企业文化或质量文化的变革，需要每个人在每一件事情中体现。当前阶段，质管部将可能在第2、3点中进行尝试。