关于项目起止和项目目标的关系讨论

 

QA 甲

我们的项目都能按时完成吗？ 或者有多少按时完成？

 

项目经理 乙

why， 都是到时间就上线，完成看怎么说 完成的标准是什么

完成是以验收为标识，还是付钱，或者原始计划完成？？

 

QA 甲

完成内部预定的计划

不要超过原始的20%，就行，I think

 

项目经理 乙

情况总是在变化的，而且一般公司的真实、自始至终的目标是收钱，是客户满意不是吗

原始目标只是确定一个项目初期的工作的方向

 

QA 甲

确实 传统观念，通过验收算是必要条件

项目最后的绩效就是成本、周期、规模与原计划的偏差最小

或者说没有超过组织允许或者项目预计范围，就算成功

其实项目成本、周期、规模指标都是组织内部提出的要求

我们这里边最好还是只讨论软件开发部分，否则问题扩散了，就说不清了

 

项目经理 乙

那你要谈项目完成，又不包括验收？  真真什么事情都有

QA 甲

我指的完成是项目实施之前的研发部分的完成

后期的试运行，验收，和bug修改，维护等工作不能算进去

 

项目经理 乙

你组织内部自己宣布某个项目完成了？客户不理你，你怎么办

 

QA 甲

嗯，这不能算，算了就没法说了

 

现在一般说的项目完成（内部），是指项目 已经进入试运行阶段，接下来就是日常维护

和验收的工作，这样在内部项目的相关资源可能大部分会先释放出来

但是项目真正关闭是需要拿到验收报告才算的

 

项目经理 乙

那这个所谓的完成就太没谱了，项目留了一推bug和优先级不高的功能，等到试运行或者后期维护的时候修改

 

QA 甲

这里说的是所有功能都实现了

 

项目经理 乙

嗯，每个功能都做了一部分，这个很难准确定义完成或未完

 

项目总监

无语了，没有起止标志，就不是一个项目，每个项目都有启动标志和结束标志，

一般验收就是项目结束标识，没这个，怎么讨论项目是否延期呢

原来光看热闹会被憋死

 

项目起止结点当然是内部定义的，这个标准可以是内部自己制定的，对外是和客户确认过的

对内部的项目管理应该是一致的，对外部可能会是不同的情况 ，项目真正的关闭肯定是要符合出口准则的

比如你们工程部门拿了软件包，收到部署指南。review了，也许就算研发项目完成标志了。

 

每个项目一定有结束标志。所谓的需求都完成。其实并不是严谨的标志

万一有个需求搞不定，中间砍掉了呢，或者实在没时间了，只好不做了，这都不影响项目完成。

 

至于具体怎么个节点标志，每个企业内部每个项目都未必是一样的。

 

QA 甲

那你这个完成只能是对内的

对外的话，除非客户接受你的意见，这个功能或者这个需求不要，或者放在二期里面做

否则的话，你还是需要把这个功能实现才能算完成啊

 

项目总监

呵呵，这个抬杠了，中国移动BOSS项目文档数百页，谁会签收的时候一条条来对啊

有的是完成不了的功能也验收了，这样一方面内部管理中便于释放大量资源和注意力，控制成本。

其次便于安排后续的实施、运行工作，项目进入维护模式操作，修修补补一整年嘛，但维护项目的投入和操作方式很大不同。

 

项目启动的时候会定义一些目标，在项目结束的时候会对这些目标做确认，这个确认说到底是个互相妥协的过程。

所以项目管理中搞定干系人是个大学问，不是说保质保量按时交付就算项目成功了。搞定人比什么都重要

 

项目经理 乙

我们公司的项目以前从来不做内部验收，没有起止节点，客户钱早都付了，还验收啥，不是多此一举吗

项目总监

那是你们项目经理观念的问题，这和SQA 甲一样，如果SQA 甲对Team的要求超过企业所需要承担的规范性要求，就是浪费

这和招聘个计算机本科的人装windows一样

比如我举个例子，我们50%的项目没有按时完成，30%的项目没有完成既定的需求。10%的项目被cancel

这个不能说明我们的总体项目管理是好还是不好，项目总是能完成

至于说到内部的产品研究性项目，那业界太多经典的跳票项目了

 

QA 甲

总应该追求按时完成吧

我的意思是对于产品型项目，如果全部做完了，那项目有么有延期这个度量值还是有意义的，毕竟可以对你下次对类似项目估算有个参考的

 

项目总监

不同的企业目标真不一样 比如：市面上有A产品，然后我们要做一个产品，超过A的规划。

但是我们对A的情报还不充分，所以在研发的任何阶段，我们都在不断的比较分析竞争对手的产品roadmap，并规划我们在PK中占先的功能。

 

这时候，目标是不固定的，快速变应变是Team的重要能力之一

比如推特有了些功能，我们得更好得兼容。大家都在看着热点走 死守计划的人一定会被淘汰

 

项目之间较大的差异，没有太多可比性，没有良好的文化，关于项目之间优劣的比较，伤害性远大于建设性

假设你有兄弟姐妹的话，如果家长老是互相比较，一定会让你很不爽

 

QA 甲

公司里，总是要考核的嘛

那你作为项目管理层或者企业管理层，你如何评判项目的绩效呢？

项目总监

唉

我作为项目管理层或者企业管理层，我的职责是帮助项目解决问题， 创造一个舒适的，积极的工作环境是项目总监的使命

而不是拿了老板压力搞竞赛，然后象赶马车一样确保每匹马都跑出一样的节奏

 

QA 甲

要求按照计划完成工作，怎么能说是搞竞赛呢？

 

项目总监

我对于按计划完成工作的前提是：首先这个计划比较靠谱，如果计划看起来不这么靠谱，就随时修改计划到靠谱为止，

不一样的team，不一样的项目，不一样的客户，不一样的要求，为什么要放到一起比较呢

总之，要承认项目间是不可比的， 否则，陷入恶性循环 老板和员工无法互信，大家都很累

项目比较宜多做Team\产品自身的纵向比较，跨Team、产品间横向比较要谨慎