如何成功推行精益六西格玛

玻璃房 · 发表于 2012-4-18 11:22:50

如何成功推行精益六西格玛—1-1
步骤一：中国企业生存环境分析与企业家的选择
　　“夫未战而庙算胜者，得算多也”------孙子
　　今天我们先来说一下中国企业家们对企业生存环境的思考
　　一、中国企业生存环境思考
　　2007年是值得中国人自豪的一年。中国的经济总量在2006年就已仅次于美、日、德而成为第四大经济体，2007年上半年又增长11.5%,达10.68万亿人民币，全年有望超出德国成为第三大经济体。与中国经济持续增长相对应的是中国的股市在去年和今年一路高速上涨，牛气冲天。上证综合指数从2006年初1000多点上涨到2007年10月份的6000多点，二年上涨了6倍。我国的企业家们正在享受着经济持续高速发展带来的快乐，投资者也在享受虚拟经济带来的财富呈几何级数速度增长的盛宴。
　　但是,这场“盛宴”还能持续多久？XX咨询最近几年给国内企业提供精益六西格玛管理咨询服务时，明显感觉到我国的企业家和高层管理者们压力反而前所未有的增大，首先是客户对企业在品质、服务、价格和交付期方面的要求越来越高；其次面临上游供应商原材料提价的压力；还有来自企业员工提高福利待遇的实际要求；来自老板利润最大化的要求；还有来自社会责任的要求---。针对严峻的现实，企业家在苦苦寻求能使企业长期持续发展的科学管理方法和工具。正因此，新的管理思想、管理理论和方法层出不穷。精益生产和六西格玛以及二者集成的精益六西格玛，正是这种大背景下的产物，也是经越来越多企业实践证明能帮助实施企业取得巨大财务成功和文化变革成功的最有效管理方法。那么我们企业为什么需要精益六西格玛？首先来看看今天的中国企业面临的竞争环境。
（二）、国内竞争环境
　　在改革开放近三十年来，我国经济持续保持快速发展，现在是重点关注经济发展质量的时候。因此，党和政府提出科学发展观，在“十一五”规划中提出：发展必须是科学发展，要坚持以人为本，转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，落实“五个统筹”，把经济社会发展切实转入全面协调可持续发展的轨道。
　　按照科学的发展观，企业家和高层领导们必须面对下列的宏观措施：
　　经济过热而带来银行利率的上调，企业融资成本增大。
　　国家对“双高”（高能耗和高污染）企业严格控制，提高准入门坎并且取消相关产品的出口退税。
　　国家鼓励科技创新和管理创新的企业，对劳动力密集性加工企业进行限制，多次取消相关产品的出口退税。
　　构建和谐社会的需要，国家持续提高各地最低工资水平。
　　在我们服务过的一家排在国内前几位的铅酸电池厂商最近二年所遭遇的情况就是国家最近几年宏观调控措施在相关“双高”企业的典型案例。此产品最主要材料铅板从2006年初的8000多元/吨上涨到今年10月份最高25000多元/吨，材料成本上涨了近三倍。三年前平均每月900左右很容易请到工人，现在每个月1200元都难招到工人。由于国内竞争太过激烈，此企业一直在开拓国际化市场。但从2006年11月份开始，国家出口退税政策调整，出口退税由原来的13%调整到零。原来为打进国际化市场，同印度、越南等亚洲国家竞争（欧美国家不生产这类产品），以低价竞争，挣的就是出口退税。现在出口退税没有了，而且人民币汇率又比原来提高了7%多，企业如果还按原来的售价，只能亏损7%！企业面对同样的外部观宏观环境，比的就是内部管理的功夫！谁的内部成本更低，谁的质量更高，谁的交期更短，谁就能在竞争中取胜。此企业通过精益六西格玛管理的实施，内部大大降低了劣质成本，提高产品质量和运作效率，在残酷的竞争环境中收入每年增长40%以上，利润也同步年增长20%以上。
（三）、来自顾客和企业内部的压力
　　企业家们不但要面对国际国内的竞争压力，更要面对来自顾客的压力，还有来自公司股东，员工和社会的压力。
　　全世界所有的顾客无一例外都期望更好的质量、更优惠的价格、更快的交期与更优秀的服务。股东们则期望投资收益最大化，如果是公开上市公司则希望股价能持续上升或每年有更多的分红。公司员工则要求收入越多越好，还要求学习的机会，提升个人能力的机会。如果公司大了，则要承担更多的社会责任，以推动社会进步。
　　科技的发展，带来人类文明巨大的进步，也带来人类自身生存环境的恶化和对人类建康造成威胁。企业家们稍有不慎，便可能给社会和环境，也给自己带来灾难性后果。
　　今年，由小小的玩具引发的贸易战在中国同欧美之间打响。数千万件原产中国的玩具因铅含量超标被召回，广东某玩具厂一位股东因此而自杀，300家中国玩具企业被暂停出口、注销生产许可证。同时，被美国调查还有产于中国的不合格轮胎、有毒宠物食品、有毒牙膏、水产品等。风波的幕后原因与美国一些议员借此制裁中国企业有关。但如果深入地分析就会发现，这与我们的企业管理自身也有关系。企业对于关系到人类健康和生命安全的有毒有害物生产过程的质量控制不严才是造成此次严重质量事故的元凶。其中也可能有成本因素，只是简单地替人加工，挣取少得可怜的加工费而且还得靠压榨工人的血汗钱才能有点赢利，设计和市场都在别人手中。这种靠低加工费生存的企业一旦遇到这类事件必死无疑。
　　二、企业家的选择
　　面对如此复杂多变和异常激烈的全球竞争环境，中国企业该作何选择呢？或者说如何才能更好地发展？企业家们可能首先会想到通过外延型发展，即通过收购兼并和投资，横向发展，扩大规模。如海尔集团曾采用“激活休克鱼”法，通过收购兼并或参股控股方法迅速扩大规模。或者纵向发展，向产业链上下游扩展。如最近几年，随着铁矿石和能源持续涨价，大型钢铁集团往往通过参股矿石和煤碳企业或者同上游企业建立战略合作伙伴关系。
　　多元化战略也是许多企业家喜欢的战略。企业家们期望借助多元化来降低风险。但全球也只有一个通用电气的多元化战略非常成功，各个领域都能做到世界数一数二的地位。相对于GE的成功，是许多企业因为多元化而惨败。笔者认为，专心于自己最善长的行业总比四面出击更容易成功。

精益六西格玛推行定位及规划

　　“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”-----论语

　　企业一旦确定需要实施精益六西格玛管理之后，紧接着要做的一件事是确定精益六西格玛管理推行的定位以及规划。准确的定位决定了精益六西格玛的推行层次及深度，而系统细致的规划则为推进过程指明了路径、规模及流程。在精益六西格玛推进定位及规划的关卡，我们将从以下七个方面展开讨论：

　　一、确定精益六西格玛推行定位与规划的目的

　　精益六西格玛推行定位的目的：为精益六西格玛在企业的推行定“调”，即想通过推行精益六西格玛得到什么好处。定位高低直接决定企业对推进精益六西格玛关注度、投入和推行成果。

　　精益六西格玛推行规划的目的：为企业推行精益六西格玛确定明确的操作路径；即在多大范围内，多长时间内，要如何展开以及各阶段要取得的成果。

　二、确定精益六西格玛推行定位与规划阶段企业面临的基本问题

　　在这个阶段，企业会面临以下可能的问题：

　　推行精益六西格玛，企业有哪些可供选择的定位？

　　已在推行的企业是如何定位的？

　　不同的推行定位，带给推行企业的是何种成效及结果？

　　我的企业应如何定位，才是最优选择？

　　推行精益六西格玛，企业有哪些可供选择的规划？

　　已在推行的企业是如何规划的？

　　不同的推行规划，带来的是什么结果？

我的企业应如何规划才好？

以上问题如有答案，企业在确定精益六西格玛的推行定位及规划方面就不会是“摸着石头过河”，而是有章可循，有法可依。
三、确定精益六西格玛推行定位与规划的基本流程
　　在推行定位方面，常见的选择有四种，
　　一是将推行精益六西格玛定位在“企业形象宣传”上，即给外界一个信号，本企业在推行目前业界最为先进的管理技术，本企业的管理技术是一流的。
　　二是将推行精益六西格玛定位在“解决问题的工具”上，即公司拟通过借助精益六西格玛管理中包含的先进理念和或工具针对性解决企业目前面临的一些棘手问题。比如某个产品合格率偏低，想借助精益六西格玛的工具来寻求原因和解决问题。
　　三是想借助推行精益六西格玛管理来进行局部流程的优化。比如企业在物流、仓储、制造或供应链等环节上绩效较差，计划通过实施精益六西格玛管理对该流程进行突破性优化，提升品质和效率，降低成本和周期时间。
　　四是将精益六西格玛定位在变革企业文化和质量战略的高度，使企业文化向精益六西格玛所追求的“以客户为关注焦点”“用事实和数据说话”、“关注流程”“依靠团队解决问题”、“预防性寻找和解决问题”、“追求完善、容忍失误”方面转变。
　　在推行规划方面，推行企业要考虑的方面有两个：推行精益六西格玛的周期和规模。
　　推行周期上，可分为以下几种选择：
　　一是做一期BB/GB培训，做几个项目，或仅仅做一期“扫盲培训”，关注精益六西格玛的时长在一年以内，推行精益六西格玛的同时，在关注其它的东西，随时会改弦更张。
　　二是做了中期规划，打算花二到三年时间，培养几个梯次的BB/GB人员，在企业内部做几期项目，取得相当可观的财务收益，取得阶段性成功后，精益六西格玛告一段落，再开始关注新的管理理念和方法。
　　三是做了较长期的规划，时间常为三年及以上。该规划明确了精益六西格玛在企业的推行进程，展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑，更重要的是将精益六西格玛的推行扩展至两个源头：新产品研发和供应商/客户。
　　推行规模上，实际操作中，集团公司与中小企业的规划往往有所不同，集团公司常见的几种精益六西格玛推行规模方面的规划方式如下：
　　先在某个或某几个分公司/企业试点，成功后在整个集团有层次，分阶段的展开。
　　先在各分公司/企业各培养BB/GB种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。
　　直接全面进行展开。
　　中小企业常见的规划有以下两种：
　　在某个领域（如制造领域）或流程（如装配流程）或产品上试点，成功后推行至整个公司。
　　直接在公司范围内展开推进
　　以上是在推行精益六西格玛的定位及规划方面推进企业的展开流程。

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