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之前我们讨论了“成就金字塔”的想法，一个项目类似于金字塔基础，项目组合就在金字塔的顶部。
与项目管理相关的学科都是被很好的存档，而且是很容易理解的，并且有受过训练的专业人员深入理解项目的交付策略。从精通项目管理协会观念的工程管理人员到PRINCE2的追随者，像scrum大师和项目倡导者一样，成就金字塔的基础被完好覆盖。这并不是说我们已经解决了在PM世界中的每一个问题和顺利进行了所有项目；只要有人为因素存在，那么只有战术和专家也不是万能的。但是现在我们有一个共同的语言、共同的一套学科，和一系列PM的认证证书。
金字塔的顶部是投资组合，这也被很好的存档，这是一套离散的学科。回顾之前的15或20年，管理整个公司项目的投资组合，并应用治理、财务纪律和指导委员会监督的想法，曾经是一个遥远的梦想。现在，自从有了IT管理学院的努力、Gartner这样的研究公司和资讯系统研究中心，许多组织已经采取了严格的和训练有素的优先次序和投资回报模型，使项目组合管理类似于在投资领域管理金融资产组合。
当我们在讨论项目的成功时，我们通常用来测量交付的战术要素为：符合规格、按时、按预算、预期水平的质量。当我们谈论成功的投资组合管理时，我们更关注战略水平的成就：我们是否满足组织的商业目标，我们是否有助于竞争优势或财务结果，是否做出了关于稀有资源（从资本到人才）的正确分配？但是当我们测试项目成功时我们要测试什么？
在最近的一篇在管理杂志上名为测量项目成功的文章里，作者Shao、Muller和Turner提出了一系列项目管理指标，这些指标基于172个项目经理做出的网络问卷。通过回顾现有文献，然后把程序管理社区作为输入，研制了一种程序测量理论由四大要素组成：
1.交付能力：公司能够成功地履行它的交付许诺吗？包括企业绩效以及技术的可交付性。
2.组织能力：项目是有积极的组织能力吗？它提高了过程、发展新的合作和交流方法？会推动文化吗？
3.市场营销能力：有能力进行新的市场交付吗？能热情的帮助员工去理解他们得到的东西和为什么他们要关系这些东西吗？
4.创新能力：交付项目的经验是否提高了技术和商业模式创新，公司是否发现了新的方法来鼓励与发展自己的能力？
这篇文章在学术中不断发展，更多的是一个统计和历史借鉴而不是实践者的路线图，但我发现了其迷人的基本思路。
交付能力
许诺清晰的交付能力是成功金字塔的基础；这是没有什么争议的。虽然其他元素为项目办公室和PM提供一个关于使他们有意义的机会。
组织能力
提高一个企业资产，效率和协作能力来衡量一个项目的想法，对我来说，需要考虑的是我们责任而不是交付的项目，但同样也能可以使内部的得到提高。
在我的职业生涯中，作为一个项目经理，技术PM集中于技术和通过测量技术成就的技术公司中。然而，我也观察到，当项目失败时，那么这些公司需要改变自己工作的方式，以适应新的方法和技术，来重新组织边界和角色和改变的过程，做出那些改变，并执行新技术。
Shao提出的这个新模型说到：对于项目经理来说关于交付，用技术元素是可以的，同样我们也测量其过程及组织文化并采用新方法。
市场营销能力
这就引导我们进入到营销元素。任何有经验的项目经理已经观测到：扫除新项目的合理展示就像电子邮件宣布的那样：开始于5月1日，每个人都将开始使用XYZ软件，ABC软件将会退休。我们都知道这种方法的成功率，但我们仍然频繁遭遇到“因为我这样说所以他们要使用它”的想法。
当我们想到那些划分项目经理和项目的角色的技巧和能力的时候，需要想到促进销售的能力，新产品的创造力，运用利益相关者分析和参与的能力。实际上，当一个项目经理问我：我该怎么做才能上升到下一个水平？”，这些流行的能力首先会涌上心头。
创新能力
创新能力也会产生一个引人入胜的思想。敏捷的支持者在做之前从来没有做过的项目中往往会使用敏捷方法，探索、推测、创新的能力是成功的核心。然而，创新对于一个团队或组织是很有挑战性的，而且当用它来测量成功时也是很难测量的。是否存在所谓的“50%以上的创新"并伴随着减少了接近30%的预算的标准吗？也许不会，组织应该考虑如何在一个特定项目中主动鼓励、展示、奖励、制度化创新的做法，显然对于项目经理和高级管理人员来说这是一个很高的目标。
建议对创新制作一个正式的测量因素，这对于我们为项目寻找新的方法提供了动力。
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狗仔卡
发表于 2012-6-13 10:20:59
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