项目管理部的尴尬局面

思步

metis 发表于 2007-11-20 9:11:37
   小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部需要对项目总监负责，又需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。

　　小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。

　　现在小A非常郁闷，不知道在这种配置下，自己应该做些什么？（这种部门配置不会改变）

请大家一起来分析分析!


上一篇：大家的WBS都是如何写的？
下一篇：阶段、里程碑、基线的区别与联系

思步

xixiaojing666 发表于 2007-11-20 9:23:40
我觉得主要该解决的问题是和高层领导(总经理和项目总监)的沟通,得到他们的支持,一切就都没有问题了,尤其的关键是得到总经理的认可.

不知道我说的对与否,希望大家共同讨论了,呵呵

jane 发表于 2007-11-20 9:33:16
个人觉得项目经理听从总经理及项目总监的观念是正确的。而项目管理部门只是让项目进展的更顺利，这也是为了让领导们看到好的项目现象，所以在项城目管理部门提出意见时，其实可以跟领导沟通，只要他们认同，那工作就好作了。好像跟楼上的观点差不多哦。

kitty_iini 发表于 2007-11-20 9:51:59
首先项目管理部门应该明确自已在公司中的定位以及主要工作职责，才好开展工作。

每个公司都有自已的特点，我认为这种公司的组织架构情况下，项目管理部要想真正的做得好，

第一步：关健是要强健自已内部的能力，做规范的人是具备一定技术、管理实战经验的人，写出的东西才是有实际用途的，能够推得下去的。

第二步：部门内的人员只有真正的了解公司项目的运作和模式情况下，才能有针对性的制定重点改善的内容，明确每个项目每个阶段的关注重点；

第三步：与项目组保持良好的协同合作关系，摆正自已的位置，明确项目管理部是配合项目组工作开展的更好，让各层人员能够了解项目的状态，大家的目标是一致的，特别注意工作的模式；

第四步：在项目实施过程中，能够真正有效的指导项目组做好一些事情，而且做完后，选取1-2个地方与他们沟通，做与不做的区别，能够让项目成员感受到一定的认同和成绩。

第五步：在明确自已部门工作开展的重点和策略后，与总经理或技术总监沟通寻求一定的支持，使工作更好开展

以上观点，是我这几年做管理以来的工作思路，也许是技术出身转为管理的特点，我很在意做的每件事情，大家的真正认同感。


metis 发表于 2007-11-20 10:57:32
一.明确部门职责及权利,获得高层领导及项目组的支持.
1.小A必须与高层领导沟通,明确部门的职责,权利及定位,获得高层领导的支持.
2.尽量让高层领导多在公共场合明确项目管理部的职责及对项目管理部的支持,使其在项目组中树立权威.
3.抓住项目组中的关键人物---项目经理,多为项目经理提供如何解决项目管理中难题的建议,争取获得项目经理的支持.
4.多与项目组成员沟通,为其提供需要的帮助.
二.一步一步树立权威
1.针对一个较差的项目进行行之有效地管理,让总经理,项目总监,项目组意识到项目管理部的重要性.
2.在公司内部,对项目管理人员,包括高层进行培训,让他们了解项目管理的必要性.
三.一步一步建立项目管理规范
1.部门人员配备及公司情况决定了小A只能一步一步建立项目管理规范.
   小A建立项目规范的思想是正确的,但根据其部门人员配置以及公司情况,小A先应找出目前项目管理中存在的最大问题,针对其提供特定的解决方案,并建立相应的项目管理规范.一个一个问题地来解决,而不是一次性建立一套项目管理规范.
2.项目管理部要积极调动项目组成员的积极性,使其在规范的制定过程中能产生主人翁的思想,为以后规范的实施减少阻碍.
   首先项目管理部的人员必须积极出动,敏感地观察项目的开发活动,找出问题,然后与项目组成员沟通,收集项目组成员在开发过程中的问题,将这些问题综合在一起,制定相应的解决方案和规范.这些解决方案和规范的制定也必须集合项目管理部及项目组成员的智慧一起完成.项目管理部要积极调动项目组成员的积极性,使其在规范的制定过程中能产生主人翁的思想,那么这将为以后规范的实施减少很多不必要的麻烦.
3.针对已经建立的一部分项目管理规范对项目组成员进行培训.
   打铁趁热.当规范通过评审后,项目管理部应尽快举行相应的培训.如果能对公司全部人员培训更好,假如没有这样的条件,就退而求其次,先针对一部分做重点培训.
4.严格监督规范的执行,并收集规范在实施过程中的不适用,然后进行过程改进.
   即使在监督规范的执行过程中,项目管理部还是必须注意与项目组成员的沟通方式,注意其沟通的有效性和及时性,找出项目管理部在这个过程中的定位,是服务帮助多一点,还是监督多一点,
5.利用对比来形成反差,减少其他项目组成员对规范的抵触心理.
   刚开始,规范的实施可能是全公司的,也可能只是某个项目组,那么必然有规范实施地比较好的项目组或项目组成员.找出规范对他的帮助,对其工作进行公开表扬,从这个层面减少其他项目组成员对规范的抵触心理,毕竟人人都希望自己比别人更优秀.
6.长期坚持对规范的执行,加强执行力度才是使任何规范行之有效的根本方法.
  
  总的来说,一套规范的建立本身就需要比较长的时间来验证.这里规范的建立采取的是各个击破的方法.项目管理部针对制定规范这一事情,既要高瞻远嘱,也要目光短浅.所谓的高瞻远嘱就是要建立一套行之有效的规范,并且让项目管理部的职能真正地发挥出来.所谓目光短浅,就是先建立一点是一点,最重要的是很好地将其执行下去.
四.自我提升,提高竞争力.
  小A应认清楚个人及部门的优势及劣势,加强对自身及部门的培训,提高部门的能力.


tyrone 发表于 2007-11-21 11:19:52

首先必须说，我看不出来问题在哪里！因为不明了整个组织的架构是呈现何种形态的配置(所以以下所说，都是基于自己的假设而提出的)。如果可以，应该附上组织架构图，以方便讨论。

在这里，依题意，项目管理部在项目总监之下，项目管理部监督各项目组，各项目组又直接归属项目总监或总经理管理。所以项目经理只听从项目总监或总经理的话。我不理解的部分是，所有的项目经理原属是那个部门管理的。

我想(※注意，是我想象的)，照说，项目总监应该是在总经理之下，总经理对项目总监应该是有指挥关系的。而从楼主的题意来判断，当初设计了项目管理部，其管理与指导线应该是：总经理à项目总监à项目管理部à项目经理；报告线是：项目经理à项目管理部à项目总监à总经理。也就是说分为四个层级。但是总经理关心项目，所以会随时垂询项目的问题，而项目总监因为总经理会问项目的问题，也所也很急，总不能被总经理问到时，一问三不知，这两个人都想掌握项目的第一手信息与数据，所以都直接找项目经理来问，这使得感觉上，项目经理(项目组)是直属项目总监或总经理在管理，只要项目经理能满足该两位大头对项目知的需求，项目经理就认为没有必要向项目管理部做报告，可以不听从项目管理部的指导或审计了。看起来这个项目管理部，很像是PMO(项目管理办公室)，又像是项目管理处(只是个Project Manager Pool，各项目的项目经理由这个Pool中指派适员担任)。不知道这个项目管理部是不是在某人或是项目管理咨询师的建议下成立的，呵呵，总觉得是为了「成立项目管理部」而成立项目管理部的。

个人认为，整个问题呈现的不是项目管理的问题，而是组织架构的问题，也不在于项目管理部要有什么样的规章制度，既然设置了项目总监的位子，在组织上，应该是希望总经理把项目成败的职责下授给项目总监，因此，总经理是不应该直接又去找项目经理来问话的；再者成立项目管理部，就是希望项目总监在监审每个项目的状态时，是全面且有效的，运用项目管理部的资源监管所有的项目，而项目经理按规章与制度向项目管理部报告，项目管理部的领导应该就是由项目总监来担任(或兼任)。如果总经理认为项目管理部是多余的，那么TA应该也会认为项目总监是多余的才对，TA直接就问项目经理与项目有关的所有问题了就行了。

组织架构的设计可以有很多种方式，像这个Case里，也可以把项目总监废掉，以减少管理指导线，总经理下设项目管理部门，总经理兼任项目管理部门的主管，这样的话，TA可以直接问到所有项目的状态。或者连项目管理部都废掉，项目经理由公司里其它功能部门的人员选择适员来担任。项目经理向其主管报告即可，然后在主管汇报里，再由主管向总经理提报项目状况。也可以由各功能部门的主管担任项目经理，直接向总经理报告。这会使得组织更加扁平，而管理与协调更加快速。

总之，个人以为楼主提出来的是一个组织设计与管理的问题，而不在于公司在项目上需要有什么规章制度，项目经理要有什么能力。

Baoping 发表于 2007-11-22 10:43:36
组织结构的问题，这样的组织结构迟早要变革。

高层认为项目管理部多余，自然有他的道理。总经理有权利和能力直接控制和管理下属项目部门，包括项目经理在内，那么还要项目总监和项目管理部干什么呢？高层领导看不到这个部门的价值在哪里。从组织管理层面上也不合理，如果总经理有能力且有权利直接管辖下属项目部门，那就应该省掉中间的项目管理部---组织管理层级不应该太深，那样会影响问题的反应速度，以及问题放应的准确程度。

tyrone 发表于 2007-11-23 6:44:24
当然，如果公司的规模很大，公司里的项目如果超过10个以上，总经理没有办法全部掌控，还是需要靠组织的力量的，那么项目管理部就有其存在的价值，这个时候，就算总经理及项目总监直接垂询项目经理，总有挂一漏万的情况，而且，他们能够做的会是救火队的角色，平常监控的工作就会由项目管理部来承担，采周或月的方式，提报公司有所项目的最新状态与可能的风险。当然，这个时候才有需要讨论项目管理部的编制与规模、需要什么样的制度、模板、控制流程了。

iamredeye

这个公司压根就不需要PMO。就象很多公司的QA，不是有了真正的需求才设置。

zs16581658

谢共享!正需要呢

weelynn

和我们公司目前的情况很象！PMO有时候沦为报表生产地

夏有森光若流苏

有空一起交流一下。

lohasmanWG

好贴当顶,落絮游丝亦有情，学长告诉我：看片用UC浏览器真爽！！谢谢楼主分享

橙子女

顶不错 支持下

心有余悸的爱。

这么强,支持楼主，佩服

馨儿微安

鼎力支持！！

yangkeli

看起来好像不错的样子