项目经理成长记-16：JYSQ项目往事

总是一个人忙

项目经理成长记-16：JYSQ项目往事

       0. 工程背景简介
　　JYSQ工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建，设计为2x300MW燃煤火力发电机组，同步建设湿法脱硫装置，总投资约为25亿元。2003年年初启动并在本年完成前期工作，主要包括项目初步可行性研究报告、可行性研究报告、项目评估报告、初步设计报告的编制和审查工作，同时也完成了设计招标和主设备招标等工作;2004年进行施工准备工作和土建施工，上半年主要完成了监理招标、施工单位招标，下半年开工建设;2005年按项目管理“四控制”(进度、质量、安全、费用控制)的原则进行项目管理，同时完成了项目核准工作;2006年，督促施工单位加快施工进度，9月10日完成第一台机组168h试运工作，第二台机组于2007年1月投产发电。项目管理培训
　　该项目主要为工程部进行管理，工程部成立之初的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调JYSQ2x300MW扩建工程的建设工作”，部门管理约20人，下设5个组，分别是土建组(负责工程的土建施工)、机务组(负责工程机务设备的安装)、电控组(负责工程电气、热控设备的安装)、设备组(负责工程设备、材料的招标和催交)、综合组(负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理)。
　　工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式，依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行工程的基建管理工作。
　　1. 项目管理过程中存在的问题积极解决的办法
　　工程管理的重心应该是项目管理，而不应该围绕技术管理而展开，这并不意味着技术管理不重要，技术管理的重点应解决技术重大问题，最初项目组织主要的问题如下。
　　1.1、 项目管理知识欠缺
　　按《项目管理》的有关理论来讲，项目启动的条件之一为是否任命了项目经理、是否建立了项目团队。JYSQ工程2003年元月启动后，2003年3月就成立了工程部，负责该工程的牵头、组织、协调、管理工作，当时对工程部的组建采用了国内流行，也比较先进的强矩阵管理模式，应该说前期工作的搭建还是比较好的，2003年工程部仅5、6个人组织完成了前期的工作，应该说团队的管理还是比有效的。
　　但随着项目由前期转入时施工阶段，团队的项目管理水平日益暴露，主要由于项目前期工作比较紧张，团队中的许多人缺乏基本的项目管理知识，由于项目管理知识的欠缺、个别领导的个人干涉，导致对基建的管理过程模糊，思路不清、忙而无序，用施工单位的话说：“你们就不懂基建管理”。
　　在项目的组织上，项目施工过程没有质量管理工程师，来组织和督促进行施工质量监督工作;授权体系没有建立，项目工程师互相推委责任;同时项目团队的激励机制不完善，没有明确的绩效考核手段来做到奖罚分明。
　　解决办法：严格按火电建设的相关组织机构进行人员设置，必须建立明确的效绩考核制度来进行项目的管理。火电基建前，必须要进行项目管理知识的培训，目前国内关于项目管理的取证、培训也比较多，应该说还是比较容易。在前期抽出时间完成项目培训对基建工程必不可少。
　　1.2.商务谈判宏观调控不力
　　JYSQ工程从前期准备开始，一直对商务谈判很认真的进行，并且将对手看做“交易关系”来进行谈判。实际上，从合同谈判的基本理论来讲，商务谈判首先应该明确对手是“交易关系”还是“合作关系”，对一些小的供应商而言，采取“你死我活”的“交易关系”是正确的，而对设计院、监理公司、主要施工单位、三大主机厂家、主要辅机厂家应该是“双赢”的“合作关系”。比如对主机厂家，过多的砍价，可能容易挫伤厂家的合作关系，导致供货的拖延、服务质量跟不上、备品备件供应不及时等，再者受全国火电建设过多，厂家处于强势，从宏观把控双方合作关系。
       另一方面，许多度合同谈判的基本知识不清楚，容易犯合同谈判的“大忌”，最明显的是汽轮机谈判有两点：我方生产副总经理第一轮就出面谈判，一旦陷入僵局，没有回旋的余地——容易发生谈判的大忌：“首长阵亡”;谈判进行到僵局时，对方项目经理摔袖而去，我方马上松口，多加1000万——对方表演的“红脸策略”，我方轻易入套，而且多加的1000万获得对方承诺交货期提前，实际供货的时间不但没有提前，还一拖再拖。

　　解决办法：加强合同学习，更加注意在实际工作中加强合同谈判的技巧和经验的学习、积累。
　　1.3.基建工程管理能力弱
　　基建管理工程师的水平弱，主要表现有：(1)、对基建的管理程序不清楚，没有阶段性工作(前期—施工—调试—投运—竣工)宏观的概念，目前工作到什么阶段，施工阶段的主要工作是什么，没有明确的概念;(2)、对基建的管理没有概念，应该是依靠监理公司通过签定的施工合同和《基建管理的程序》对施工单位进行管理;(3)、甲方感觉好。在目前火电建设项目多的情况下，应如何确保项目进度，协调好关系，站在平等的立场上说话;(4)、计划执行力差，应该说“计划是龙头”，但在实际执行过程中，计划没有明确的奖罚规定，不严肃，管理工程师也不按里程碑计划、月计划、周计划进行，按某些领导的意图进行工程管理工作;(5)、分不清项目管理和技术管理的基本概念，不但不按项目管理的程序进行工程基建管理，同时还用生产管理(技术管理)的理念进行项目管理。(6)、项目沟通管理、风险管理是项目管理的一个重要议题，在本项目上弱化，与理论要求的沟通有较大的差距。
　　解决办法：加强基建的政策、规范、标准的学习，多和施工单位、监理、设计院有水平的专家学习。
　　1.4.基建管理人员水平
　　基建管理人员的水平太弱，主要表现：(1)、对基建管理采取“跟着感觉走”的态度，凭自己对300MW机组的运行维护经验进行管理，不能依靠合同个基建管理制度来约束施工单位;(2)、不通过监理人员进行工程管理，既表现出对监理人员的不尊重，又过多的沉溺于具体施工管理中;(3)、不学习项目管理的基本知识，以我为中心，常有“说的话、做的事”违背基建基本持续，有闹笑话的现象;(4)、过多的强调自己的特长—即解决技术问题的能力，而忽视工程管理问题;(5)、对施工单位、设计院、招标机构没有尊重的态度，不会沟通，甚至对已过时的技术视为宝贝，无法客观的借鉴先进的技术;(6)、技术方案时有反复，不按施工图进行施工，随意修改施工图，甚至个别领导一句话，重新进行施工图设计，不懂得“尊重领导而不盲从领导”的道理;(7)、遇事自己不决策，通过汇报来推卸责任——遇事自己不决策的原因主要有两点，第一，怕担责任;第二、水平有限，吃不准。
　　解决办法：加强工程管理人员的学习，并在工程基建过程中充分授权，多学习先进的基建管理经验。
　　1.5.基建管理层的问题
　　基建管理层也存在一定的问题：(1)、施工阶段领导过度干涉，“这不够、那不好”，导致进度的延误;(2)、遇到需要领导决策的问题，反馈信息慢;(3)、在该工程扩建中，对原二期改造的项目多，互相牵扯的问题多;(4)、在和施工单位接触的过程中，犯个别原则性的问题，比如汽包吊装过程中的奖励问题、7.18里程碑发电计划中对磨煤机问题等;(5)、过多发发号施令，导致以领导为中心，工程技术人员后缩，遇事汇报领导决策——矛盾上交;(6)、项目经理中间更换，这是工程建设的大忌，在这之前工程的项目经理必须慎重选择，一旦选择，必须坚持到竣工验收，否则由于火电项目的复杂性、周期长等因素，导致工程管理中有较大的波动。
　　解决办法：管理层必须加强基建基本程序的学习，在宏观决策上多听意见后加速决策，这可加快整体工程的进度。
　　2、项目总结
　　通过以上主要吸取的经验教训，若有新建的火电建设项目，我认为必须注意以下问题：
　　2.1.基建前，项目团队必须进行项目管理的培训工作，最好取证;项目经理圈子
　　2.2.在施工临建时，必须同步建设基建MIS系统;
       2.3.对项目团队的人员必须进行合同谈判的培训，最好取证;

　　2.4.强有力的项目经理带领的团队必须是基建学习的团队，不断学习，包括
　　项目管理、基建文件、规范、程序、政策文件等;项目管理培训
　　2.5.基建的决策层保证合理、高效，同时不要过多干涉项目团队整体作用的
　　发挥。
　　3、 项目对个人思想影响最大的地方
　　该项目开工时间不久，MY公司(外资公司)委派代表两人入驻项目现场，为Peter、Oscar，主要对项目进行监督、检查。由于本人是综合组项目经理，最终项目的报告、报表全部由综合组汇总、编制、校核、打印、邮寄，因此更多的与他们进行接触，从相识、相知到最终相互学习，建立了良好的友谊关系，最后项目结束后，我们还经常联系，保持了良好的关系。
　　3.1.报告的对比
　　同样是工程进度报告，我方出的报告，更多的文字的描述，如图1。而外方的报告是数字化的报告，如图2、3、4，进度按百分比来进行。
　　3.2.报告对比后的反思
　　(1)、外方的报告更有准确性，可以对比中西文化的差异，总结一句话，我们使用文字表达说了一大堆的东西，外方更喜欢数字化、精确化。
　　(2)、双方报告中对工程管理，我们使用较多的是通过微软 Word来表述，而外方喜欢微软 Excele继续统计。
　　(3)、我们报告中“尽快处理”、“加快速度”等词，外方始终认为没有可操作性，没有明确“时间、人员、方法”等，没有项目管理“5W”概念。
　　(4)、外方对会议纪要，建议使用表格化，便于具体操作，也利于统计。
　　(5)、工程细节上采用表格。
       (6)、学习《国际项目管理》取证后，我更加理解。

                                       

                                                         

   　4、项目对人生的思考
　　4.1. “急事慢办，慢事急办”——若是大家着急的事，越要静心办理，多方思考，不着急这一会儿。
　　4.2. 沟通是办成事的基础——许多误会、错误，源于少说一句话，或认为对方知道，其实不然。
　　4.3. 万流归宗：任何事件，都有项目管理的思想在——学习全面质量管理、QC小组、6δ管理、全面预算管理等，最终都是P→D→C→A PDCA(Plan：计划—Do：实施—Check：检查—Action：处理)循环，达到螺旋上升、持续改进的目的。





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走完一程又一程

很有借鉴意义，先收藏了，谢谢楼主。

贾干宏

以我的经验来看，楼主的想法是可以执行的~

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众里寻他千百度，蓦然回首在这里！

网络丶海洛因

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哭过就好了。

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追風箏的少年

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樱花祭.

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年华已阑珊

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皱皱娃

看了LZ的帖子，我只想说一句很好很强大！