项目经理成长记-9：YX公司项目往事

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项目经理成长记-9：YX公司项目往事

       项目甲方背景：
　　YX公司成立于2004年，主营业务是面向政府和企事业单位数据中心的 IT基础设施，提供 IT运维服务的整体解决方案，内容包括 IT基础设施服务、IT基础设施管理软件开发与销售、以及相配套的系统集成服务。
　　YXCC公司，是YX公司的全资控股子公司，主营业务：IT 基础设施软件产品的研发与销售，主要包括系统监控软件、流量分析软件、综合网络管理软件、运维流程管理软件等。
　　YX公司于2011年在创业板上市，随着上市信息披露及财务管制和自身发展的需求，YX公司需要将财务核算进行梳理，制定满足上市要求，并能够及时的提供自身管理需要的财务信息。项目管理培训
　　根据YX公司信息系统建设要求，对YX公司的业务运作及财务核算进行描述和初步分析，给予合理可行的管理建议，为下阶段管理信息系统解决方案的提交提供依据，并作为实施指导，进行项目系统实施。
　　甲方项目经理：Zen。他是YX公司副总裁，性格严肃认真固执。公司总裁负责外部关系，Zen负责运营。
　　甲方关键用户一：Yun。Yun是YX公司财务总监，性格认真负责。Yun负责公司财务核算、管理及审计事务。
　　甲方关键用户二：Tao。Tao是公司新招聘的财务经理，性格表面亲和，实际古怪。她希望信息化项目能够成为她在公司的第一个业绩。
　　甲方关键用户三：Zh。Zh是公司的会计主管，在公司里已经呆了5年了，熟悉公司财务方面各项业务，性格认真负责。Zh本来以为公司会晋升她为财务经理，没想到公司直接外聘了人员。Zh有点心灰意冷，对信息化项目比较消极。
　　项目乙方背景：
　　我是学习财务出身，在乙方软件工作满1年，刚刚熟悉了公司软件产品的几个模块以及关于公司项目管理的制度和流程。YX公司项目是我担任项目经理的第一个项目。
　　乙方顾问：小Q。小Q也是来乙方软件公司差不多1年，但是由于专业不是财务，所以对于财务的应用仍有所欠缺。小Q担任项目实施顾问，责任心不是特别强。
　　项目概况：
　　我作为项目经理，与另一个实施顾问，进驻YX公司进行财务信息化项目的实施。按照公司PMO项目管理流程，我们开完项目启动会以后，进入到项目调研阶段。Zen是一个认真的人，他担心调研需求不够充分，所以把所有的财务人员及经理召集起来进行讨论。由于财务经理Tao是新来员工，并不熟悉公司业务处理方式，而会计主管Zh对领导安排有些不满，调研阶段一度不参与，我们基本无法按照安排好的调研计划进行。调研会议基本成了Tao熟悉公司业务的会议，我们经常被打断，并且该做的判断，Tao也无法给出结果。而且由于所有财务人员都参加，需求调研中提出的问题都特别琐碎，经常停留在查询格式，是否能自动等与工作量有关的问题上，而涉及公司财务业务衔接，财务职责分离，财务核算体系架构等比较重要问题的时候，财务人员无法给出适合他们业务的判断。
　　我们先是尽量配合XY公司的调研方式，可是进度明显有了偏离，我们与Zen进行了沟通，由于他的顾虑，我们也没有否定这种方式，只是提出，尽可能需要熟悉公司财务业务的老员工参与。Zen直接指示，会计主管Zh要参与。
       Zh参与调研之后，效果好了很多。调研完成之后，出具实施方案。方案通过之后，进入测试阶段。所有的财务人员参与测试。新招的财务经理Tao并没有有效的组织和配合我们进行流程性测试，反而不断打扰我们问“保存在哪，审核在哪”这样类似的问题，主动性非常差(事先已经进行过培训)，对项目进展非常不利,甲方内部与我们都与Tao在许多问题上沟通出现问题。在方案到测试阶段中，甲方项目经理Zen经常出差，Zen出差后，公司业务基本处于停滞状态，信息化过程需要做的决策也只能等他回来，进度也有了一些偏差。

　　项目最后基本成功，在验收问题上，Zen拖了很久(Zen很怕我们离场以后，出问题，尽可能的多留我们驻场公司)。最后项目超期4个月，客户使用状况良好。由于Zh在项目实施中的突出表现，晋升为财务经理，原财务经理Tao由于业务问题及沟通问题，被迫离职。
　　项目遇到的问题及处理：
　　本次项目中遇到了进度、沟通等多方面问题。
　　进度方面：Zen非常固执，和Zen沟通过许多次公司的项目实施流程。公司的实施项目流程是项目管理理论结合众多项目实施经验的总结，可以有效的规避项目风险，但是Zen依然要按自己的方式进行，导致项目拖期。在进度方面，我们一直没有太好的方法，Zen是公司副总，非常强势，Zen不在意项目进度，但是项目进度拖后，对于乙方的成本和考核都有影响。我们只能通过沟通，提示拖期的风险。另外，Zen出差后，公司便没有决策的人，需要我们除了做项目计划之外，要尽可能的考虑 Zen的日常安排，在每月初、每周都会提示Zen在信息化方面的工作，便于两方的安排。
　　沟通方面：在调研、方案及测试阶段，财务经理Tao的参与，都产生了问题。Tao对于业务不熟悉，并没有直接去请教会计主管及其他财务人员，而是通过我们去了解自己企业的情况。在和会计主管Zh接触后，我们也了解到了Zh的想法。在项目实施过程中，我们将Tao的情况及Zh的突出作用情况和Zen也进行了汇报。Zh在财务人员中有影响力，而Tao在就职的3个月内就和各业务人员发生了争吵，也造成了Tao最后的离职。
　　感悟：
　　做项目先做人。如果摸不清楚甲方客户之间的关系，极可能造成项目方向偏离。




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