项目经理成长记-20：Chicken项目往事

总是一个人忙 · 发表于 2013-7-10 13:03:33

项目经理成长记-20：Chicken项目往事

上任
　　当年我被派到Chicken项目上接任项目经理时，说实在的我是很有一些自信满满的。作为一个在电子行业做过多年研发工程师，又有海内外公司项目管理经验的“老鸟”来说，Chicken项目的特点完全符合我的强项发挥：它是一个电子产品的研发项目;客户来自欧洲，需求文件严谨、明确而完整;前任项目经理已经安排好资源、计划和架构等，剩下的就是具体实施啦。团队已经识别出项目有一些技术风险和困难，那不正是我露一手的机会?等到彼时问题迎刃而解，项目胜利结束，那就?……微笑。
　　其实我加入到公司不到半年的时间，对公司组织架构、客户关系都不熟悉。公司部门分布全球，业务部和工厂都在欧洲，每周都要和他们一起和客户开远程会议讨论项目状况。那又怎么样?边干边熟悉。好在工程师们都在国内一起。研发项目通常相对封闭，业务部、工厂、客户都不会过多关注技术细节，只要最后交付的产品合格就行了。于是立即进入状态!
　　项目管理么，就是首先要抓住几大领域有没有发生变更和偏差，像进度、预算、风险等等。先召集研发团队开会，评估一下。看起来大部分都没问题，只是第一轮的样机测试结果出来了，显示有一项失败，原先的技术风险已经变成问题。好吧，那就研究一下解决方案。很快可能的改进措施被列出来了，需要设计修改并进行补充测试，待验证通过后可以进入第二轮样机制造。唯一的麻烦是项目进度会延误4周时间。
　　毫无征兆的致命打击
　　既然问题已经不能避免，那就开诚布公。第二天约业务部和客户一起开会。我起草了一个文件解释发生的问题和解决方案，并将进度表进行了更新，发给客户以便讨论。会上大家照例回顾了上次会议的遗留问题，并听取了这次的问题描述。谈到进度需要延误时，客户的项目经理笑着说这个他没有权力批准，需要汇报给他们的产品总经理才能确认。
　　会议结束后项目组便开始立即着手解决问题。测试中发现的这个失效看起来比较头疼，但我们还是有信心解决，怎么说我也是这方面的半个专家!
　　几天后，正当大家忙得热火朝天时，总经理把我叫进办公室。领导先盯着我看，一直到我心里发毛才问项目碰到什么问题?我有点莫名其妙，原原本本解释了一下这几天发生的事情。总经理沉思良久才给我看一份文件。我一看，顿时觉得遭受当头一棒!原来客户的总部通过律师，向我们公司的美国总部提交了一份正式索赔，要求就Chicken项目产生的4周延误，索赔10万欧元!过去一天里公司总部很多大老板已经都在关注我的项目问题，并要求总经理亲自参加进来，迅速解决问题。不允许延误!
　　这是完全没有想到的。项目出现技术问题时经常发生的，进度计划可能要发生变化难到不正常吗?再者说，更新的计划在讨论中，怎么就来这手?现在好了，领导们才不管中间出现过什么，只要结果!我知道从今天开始没有什么好日子过了。
　　进度第一的冒险计划
　　很明确，进度计划的调整没有协商余地，那就只能设法在不延误的情况下重新制定工作计划。第二轮样机制造不能等待验证后开始，只能冒险把改进方案直接做进去，祈祷问题得到解决。为降低第二次样机再次失败的风险，我申请了更多的资深工程师参加改进方案的设计和风险评估。经过仔细的研究，改进方案出笼，但大家无法确定问题一定能够解决。于是做一套备份方案，一旦再次出现失败，则说服客户提高每套机器成本加装一个保护部件。为避免再次遇到麻烦，和客户连开几个会，把备份方案的必要性、可行性做了详细的介绍，一直到客户充分理解我们的方案和计划，并同意。
　　即便如此，为消除4周的延误，仍然需要投入更多的人力进行并行测试，样品数也增加了。还需要安排大量的加班。面对领导霜打的脸色，只能硬着头皮如实汇报：需要增加人手;需要增加资金;需要……被客户和大老板彻底绑架的领导只得勉强同意。然后再和业务部开会，要求他们为我们设计制造、测试那个保护部件提供储备资金。业务部经理用我们几乎听不懂的欧式英语骂骂咧咧了一大堆，最后也只能泄气批准。
　　惊涛骇浪的第二轮样机
　　所有任务的时间都被挤干了水分，电子、机构、软件、采购等等人员统统走上了钢丝，进度计划充满了不稳定因素。如我所料，接下去的两个月里从上到下没有一个人能过上安稳日子。一会儿供应商物料不能到位了，一会儿生产部无法安排按时制造了，一会儿又测出新问题了……总之没有余地的进度计划就是一个灾难。所有人都像热锅上的蚂蚁到处救火。
　　事情总是按照最坏的结果进行。我们发现如果保护部件不装，新样机根本通不过测试。即便装上了，也是勉勉强强。经常折腾到半夜通过测试，第二天一早又失败，没有足够的余量。连续三班倒，大家都快疯了。好在所有人都有壮士一去不归的思想准备，斗志不减。慢慢地终于找到了合适的解决方案!
拼拼凑凑又修修补补的第二轮样机通过测试，大家总算松了一口气。一看时间，正好把丢失的4周抢回来。为确保不再出幺蛾子，样机发给客户之后，大家枕戈待旦，天天和客户联络，生怕机器不争气。好在最后只出了一些小岔子，基本胜利完成。接下去就是在欧洲工厂试生产啦!
　　祸不单行：又一波僵尸来袭项目管理培训
　　为减少差错，我派了两个工程师去工厂蹲点协助试生产。一轮下来一切正常，才放心回来。谁知还没来得及庆祝，又有坏消息来了：工厂汇报说产量一旦上去，产品废品率就上升，甚至发到客户那边的设备也有发生故障被退回的。而工厂没有办法准确描述到底是什么故障。在研发人员看来应该很容易检查的故障现象到了工厂都是一头雾水。更要命的是故障产品一个都没有留下，全都处理掉了，否则发一个回来就能检查了……该死的5S!
　　怎么办?我们只好在猜测中进行故障定位，一边等到下一个故障机器出现。怀疑软件，怀疑硬件，怀疑安装……而客户又一次失去了耐心，威胁要再次正式投诉。吓破了胆的总部领导直接从美国派了工程师到欧洲去看。可是没有故障设备，能看得出什么?
　　大结局
　　在度日如年中，终于从客户那里等来了一个故障产品。谢天谢地!我们只一天便找到了问题症结：某供应商在一个部件中选择了错误的材料，由此如果产品在生产线上的组装过程中稍有不慎，则该材料就有可能发生不良，导致一定比例的产品失效。于是立即通知供应商更换材料。这个问题从此再也没有出现。
　　经过这个项目之后，我在公司的形象变得很复杂：一方面给所有人都带来了极大的麻烦，一方面又在积极补救;一方面做事粗心鲁莽，一方面又能在危机中扛一下。总之我在这个项目中算是得到了前所未有的锻炼。不是吗，项目经理就是在不断的折磨中成长的。
　　总结
　　项目的性质决定了每个项目都是独特的，全新的。尽管项目之间有可能类似，但总能碰到新问题。项目经理的技术、经验有助于更好管理项目，但每次你都会面临新的挑战。不管你有多少年经验，项目经理必须持续学习。每次项目执行都是项目经理成长的机会。项目管理论坛
　　1，干系人管理。本次项目中最大的失误在于干系人管理环节。客户产品总经理是至关重要的干系人，他没有在项目初期被识别出来;该干系人的预期里最关心的是项目进度，这一点被项目经理忽略。在项目计划可能需要调整的时候，草率地和客户项目经理讨论，没有预见到客户高层的反应，造成蝴蝶效应。后面项目遇到的一系列困难都是由该干系人的愤怒造成的。不仅项目进度没有了余地，还冒出很多新的干系人，比如美国总部的老板们，沟通渠道倍增。如果在计划变化之前先与最接近客户的业务部沟通，摸清客户汇报关系和决策机制，就可能获得和该干系人试探、交流的机会，有助于获得客户理解，从而调整项目策略，后续不会使项目陷入绝境。
　　2，资源管理。当项目遇到巨大困难，处于危险境地时，项目经理获得资源的能力大大提升。项目经理可以果断“挟持”项目投资人获得充分的人力、物力资源。尽管这个过程仍然会很困难，但是当项目最终成功后，没有人会再提起当初项目经理是多么无礼。而如果项目经理顾忌脸面或节约，没有争取足够资源造成项目失败，所有人都会认为项目经理失职。
　　3，进度管理。需要赶工时，风险通常成倍提高。增加的资源投入不仅仅是赶工所需要的部分，还需要对赶工带来的风险准备额外的资源进行储备。为保证进度提前，监控风险的活动、出现问题时采取补救措施的资源等都要提前规划。
　　4，风险管理。研发项目中经常犯的错误就是认为风险主要来自技术层面，而忽略了外部环节。本项目中欧洲工厂的能力局限于纯粹的生产，不具备研发意识，这个风险未被充分识别，以至于一个很小的问题带来极大的麻烦。工程师到工厂支持是正确的安排，但是没有对后续批量生产可能出现的问题作出风险评估和应对计划。项目管理论坛

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