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PMP考试的100个关键知识点-2
51. 成本估算（estimate）的类别：Order of magnitude 量级估算-25%-75% 项目启动的时候进行；Budget 预算估算 -10%-25%； Definitive 确定的 -5%-10%项目计划结束的时候。
52. PMI的理念：管理层对质量问题负80%责任，员工20%责任。
53. 担保成本是针对在客户发现质量问题时，进行处理所投入的成本。
54. 质量的属性可以是主观、客观的。质量可以解释为客户满意、符合规范和要求、适用等，其中客户满意是属于主观的一种感觉，因此质量包含客观、主观两方面的属性。
55. 一致性成本是主动投入的成本，属于预防成本，如培训。相关知识点：非一致成本，当出现不一致之后采取措施进行弥补所投入的成本，如返工。
56. 项目经理花费在沟通的时间约为85%。
57. 风险的三个属性：事件、发生概率、发生的影响。参考PMBOK2004 P238 ：“风险是一个不确定的事件或情形，一旦发生会对项目至少某一目标造成正面或负面的影响”。
58. 应急计划是针对已识别的风险发生时要采取的措施。针对负面的风险或威胁。权变措施指针对未计划的风险发生时，要采取的应对措施。是风险监控过程的输出。
59. 补充知识点：有效进行风险管理的必要条件是信息的透明、准确。
60. 为避免项目的风险（如质量、进度风险），需要审查供应商的经验、技能、材料控制步骤，价格不是需要审核的内容，价格属于商务部分。
61. 应急储备金额主要的目的是应对风险，估算方式有三种：按比例分配固定金额、按百分比估算、按照风险期望值估算。其中按照风险期望值最为准确。
62. 采购文件的称谓包括：投标邀请书Invitation for Bid (IFB), 建议征求书Request for Proposal (RFP), and 报价征求书Request for Quotation (RFQ), 谈判邀请书Invitation for Negotiation (IFN), and供应商初期反应 Contractor Initial Response (CIR) ,tender notice
63. 固定价合同的特点：供应商承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因此供应商最关心项目的范围。成本保销合同的特点：买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用，因此买方关注卖方的成本是否真实，所以卖方的成本需要经常被审计。单价合同又名时间-成本合同，根据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用。如咨询服务。尤其当范围不能确定的时候。（卖人月的方式是此合同方式）
64. 管理储备金，用来针对任何情况下出现的风险。Cost Budget包括分解到每个工作包上的费用和管理储备金，共同构成业绩衡量基准线。
65. 有效地项目综合要求加强，对界面关键点的有效沟通。
66. 选择激励色彩最强的理论，马斯洛只是激励理论的基础。 麦克格勒格尔X、Y理论X理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠； Y理论：认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受马斯洛高层次需求的激励。期望理论 Expectancy Theory： 人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果； 这些人也相信他们会因其成功得到相应的回报；
67. X理论：人们都好吃懒做，是具有惰性的，需要严厉管教；Y理论：人们都是希望承担责任的，人们可以决定自己的努力方向。
68. 集中办公Co-Location在2000版称为Collocation，是增进团队沟通的最有效方式。
69. 放任型管理方式，双方沟通信息最少。 管理风格官僚式 Autocratic 严格控制，容易产生不正确的决策，对于低风险项目有效放任式 LaissezFaire 非管理模式，无人负责，对于需要创造力的项目民主式 Democratic 最普遍的形式。决策制订建立在足够的信息的基础上，但是真理有时候掌握在少数人手中，决策效率很低。
70. 沟通中非语言沟通传递的信息占55%以上。
71. 权力类型： a正式权力(formal)：来自组织的正式职位 b奖励权力(Reward) c惩罚权力(punish)：很有力，会对团队造成很坏的气氛 d专家(expert)：具有专门知识，会拥有较高的威望 e暗示权力（referent）：与一些更有权威的人有干系 PMI推荐使用奖励权力、专家权力，避免使用惩罚权力
72. 沟通中常见的问题：过分考虑如何说，而不是听。沟通的几个层次：不会说不会听、会说不会听、会听不会说、会说会听。
73. 请区分权重系统（WeightingSystem）和筛选系统(ScreeningSystem),权重系统，将评价从几个方面进行，每个方面占一个权重，最后获得综合得分。筛选系统就是确定最低的标准，至少应满足几个基本条件。
74. 如果作一个大的变更，项目经理应该“将变更造成的影响通知客户”；如果较小的范围蔓延：答案一：让项目组研究变更申请的备选方案；答案二：劝告客户没有必要进行变更，如果有第一个选择第一个，否则选择第二个。如何预防此类情况发生？做好范围管理。
75. 项目管理计划的作用，项目管理计划包括项目的各种基线（包括范围基线、成本基线、质量基线、进度基线等），这些基线为项目控制和进度测量提供依据。 Provide a baseline for progress measurement and project control。
76. 项目变更的主要原因：可交付成果的新信息，评估如何达到项目目标时发生的失误、新的技术，请结合变更请求的原因一起记忆。尽量看英文,“新的委派”会误导,在英文中mandate包含命令、要求的意思
77. 需要注意项目的可交付成果是否是复数，如果是复数由个人负主要责任，这里的个人指项目团队成员；如果是单数，应该选择项目经理
78. 0-100 工作完成情况估算的保守方式，只有全部完成才记为完成；100-100是最冒进的方式：只要工作开始就被记做完成；常用的是50-50法则：工作开始记做完成50%，工作完成超过50%记做已完成
79. 计算EAC的三个公式：非典型差异时，表明实际与计划差距不大，因此仍然按照原来的BAC来计算：EAC=AC+BAC-EV；典型差异时，表明实际与计划有显著差异，因此需要根据实际的CPI来修订：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI；当实际与计划差距非常大的时候，完全重新计算剩余的预算：EAC=AC+R。请注意：选项B，EAC=BAC-CV=BAC-EV+AC
80. 实现值管理（EVM）能够使我们了解范围、成本、进度等多方面项目信息，由于其使用的为累计成本值，不能反映出关键路径的状态，即即便进度偏差为零也不代表进度没有风险，所以相对其他几项对项目完工的预测不可靠。
81. 间接成本，在项目经理的管理范围之外，和其他项目共同分担。
82. 鱼刺图有助帮助我们思索，适合发散思维
83. 实用性的概念：可靠、可维护。84. 七点规则：当控制图中出现连续一个发展方向的七个点，表明系统存在特殊原因引起的偏差，需要进行调查，查找原因。
85. 冲突解决方式：ProblemSolving (confrontation面对)解决问题 WIN-WIN，最好的情况 问题、和人际最好。
86. Forcing (强制) WIN-LOSEPMI suggest it is the last resort。在紧急情况下。倾向解决问题。
87. Compromising/ Collaboration 妥协/合作 LOSE-LOSE 各让一步，能够接近问题；Smoothing (缓和) 求同存异（Yield-LOSE）解决能解决的问题，必须和其他的一起来用；Withdrawal (回避) 放弃。临时性措施。LOSE-leave
88. 请背诵冲突优先级排序：
a) 进度计划 schedules
b) 项目优先级 projectpriorities
c) 资源 resources
d) 技术意见与执行情况的权衡Technical opinions & performance trade-off
e) 行政程序上的冲突 Conflictover Administration procedures
f) 成本 cost
g) 个性 personality
89. 在项目开始阶段需要考虑资源，不同项目优先级会拥有不同的获取资源的优先权力，容易发生冲突；在执行、收尾时常见的风险是进度问题。
90. 担保包括明确担保（在规格中可以明确说明的）、隐含担保（不需要再说明，而是潜在必须具备的特性）。适用性属于隐含担保
91. 成本加成本百分比合同的特点：买方拥有最大的范围控制权，卖方不担心范围问题，因为干得活越多，收入就越多。固定总价是最担心范围的
92. 卖方违约时，买方不能获得惩罚性的损失。
93. 当乙方为总承包商时，甲方为了控制乙方是否支付分包商费用，而收取保证金，类此履约保函。
94. 合同终止的含义，经过双方协商后的合同收尾。
95. 资源直方图：表明在一系列时间段内安排一种资源工作时间长短的条形图。
96. D，次生风险指由于执行风险应对规划而直接产生的新风险，属于已知-未知类型风险。针对这种风险，需要用应急储备金。
97. 间接成本（Indirectcost）:分摊到多个项目的成本。固定成本：项目所使用的电脑属于固定成本，房租、水电属于间接成本。
98. 产品审核所关注的内容“所有的工作被正确而满意的完成”。
99. 项目在执行阶段投入所占比率最大，补充知识点：通常启动阶段占5%；计划编制阶段占20%；实施阶段占60%；控制阶段占10%；收尾阶段占5%；
100. 当客户提出变更会增加项目风险时，首先需要做的事情是：分析变更可能产生的影响，然后告诉客户变更的影响，根据需要将风险的期望值包含到成本估算中。
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