在没参与这个海外项目之前，我一直也以为我们C公司的在这个专业领域的专业实力和EPC模式的盈利能力是毋庸置疑的。但参与这个项目的半年多见到各种问题和教训后，结合PMBOK的基本框架对这些现象进行深入反思，国内的工程公司在大型项目管理上还是比较初级，而项目风险管理尤其值得关注。
　　一、 项目管理的意义：
　　国内的项目能干好是不是代表项目管理水平就很高?个人觉得可以说项目的实操水平比较高，但就如同刚看PMBOK一样觉得很多理念根本和中国的现实不匹配;但真正干了海外项目了，发现国内很多的现实其实是项目管理能力的弱通过其他因素掩盖了，如：低成本的资金、人际关系、可压迫的供应商。
　　所以海外项目严格按照西方普世价值观、严格按照合同条款、按照项目计划来执行的项目真正是锻炼项目管理人员的项目管理能力。而海外项目就是“高风险，少赔钱;交学费、学知识;求转变、蓄人才。”
　　这点从几大国企在海外项目的亏损就可以看的出来，国人还得为国际化交学费，当然如华为、海尔这种公司已经算走出了。
　　二、项目风险的识别和防范：
　　伊朗作为一个特殊的项目地，有千年的文化但同时又是西方社会的邪恶中心，从波斯帝国入侵欧洲大陆就一直如此。而且美国等国家对其的制裁更加深了其神秘色彩。中国和伊朗的石油关系和西方的制裁，使得伊朗的很多项目只能找中国公司合作，但其深层是认同西方价值观的。
　　作为这样一个项目，风险管理尤为重要，首先考虑的不是赚到多少钱，而是争取不亏，通过项目积累海外项目经验，培养人才。
　　海外EPC 总包项目风险主要侧重在：经济风险、金融风险、政治风险、环境风险、合同风险、分包风险。
　　a) 经济风险包括：经济政策不确定、经济形势不确定、经济制裁不确定。
　　b) 金融风险包括：汇率变动不确定、利率浮动风险、通货膨胀不确定、政府投资不确定。
　　c) 政治风险包括：当地法律不确定、国家政局不确定、专制程度不确定。项目管理培训
　　d) 环境风险包括：自然灾害不确定、民风民俗不确定、宗教文化不确定、社会治安不确定。
　　e) 合同风险包括：合同选择不确定、合同条款不确定、发包模式不确定、纠纷仲裁不确定。项目管理论坛
　　f) 分包风险包括：分包实力不确定、供货质量不确定、层层分包不确定、规范选择不确定、变更索赔不确定、施工水平不确定。
       找到风险源，对风险进行评估，而后采用适当的手段。控制风险的手段可以包括：风险预防、风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险减轻、风险利用。
　　但实际项目运作来看，几乎所有的风险都变为现实。就像一个小企业创业一样，各种设想到的问题都发生了。项目管理论坛
　　新闻中遥远的制裁，落实为现实中一条一条的阻碍，汇路不通、设备禁运。项目只能动用各种资源以非正规的手段打通这些关节，可事实上，在逆制裁的道路上走得越深越远，就越可能陷入更大的困境。
　　三、项目合同方式的选择：
　　原设计项目计划一年半，但计划人员是以国内项目进度加保险系数推算海外项目。而没有系统对伊朗当地的情况进行了解，实际项目时间远远超出。而当时签订的合同按照国内通常的EPC总包合同方式签订，而欧元汇率从签合同时到结算，几年时间里汇率跌了近四分之一。根据具体的结算情况，项目仅因汇率问题造成的直接损失为几千万元人民币。
　　固定总价合同最大的好处是规避业主的费用风险，在高通货膨胀的国家更是如此。固定总价合同无疑是业主的保护伞，省去了各种各样的担心。项目合同方式在营销阶段就没有充分考虑海外汇率变化、工程量、人力成本的难以估算，还是因循国内EPC项目的经验按照固定总价的总包合同模式签署，这无疑就是把风险全部扛在自己头上。而国内竞争对手的相互打压，又使得在项目投标报价时间，项目不可能保持充分的预估利润以抵御风险。
　　合同谈判时并没有涉及如汇率变化、成本增加、通货膨胀等因素如何进行索赔，中国的行为方式总是和谐共处，各让一步。但在海外就是以合同为准，没有索赔条件，业主方就可以不对你超支的部分给予补偿，不会因为这个讲人情。
　　四、项目计划的变更与延误
　　项目采用P6 项目管理软件，以计划工作为平台，将项目进度控制、设计收款管理、设备发货状态管理等功能统筹管理。伊朗项目的特殊性，总是以国内项目经验和处理眼前危机为出发点进行计划决策，当计划层面的问题暴露出来后，对问题的解决没有上升到足够的高度。导致计划的可行性越来越差。设计部分，由于设计深度和双语要求，大量图纸不能按照节点发出;另一方面，蓝图不能像在国内做项目一样出一批运一批，长途的运输使得图纸迟迟不能抵达现场。
　　而项目日历的设置也存在大问题：每个穆斯林每天要作5 次礼拜，这是一个虔诚的穆斯林的基本义务，原则上不得以任何原因拖延，即使拖延也要及时补上。5 次礼拜中有3 次占用了上班时间，假如一次礼拜的时间是10 分钟的话，3 次就是30 分钟，为8 小时工作制的6.25%。伊朗的节假日格外多，总之，考虑礼拜系数，假日系数，高温系数，斋月系数，一个伊朗人的工作效率仅为中国工人的81%;而施工计划中没有充分考虑这些因素，还是按国内施工单元的3天一层楼深圳速度计划，延误就是肯定的了。
　　五、项目采购
　　采购部分对于主要设备在国内采购、核心技术设备在欧洲采购、零件在当地采购，这是惯例。但也是对物流周期和当地工业基础和供应商的了解缺乏，使得采购也出现超预算和超期现象。
　　如原计划中仅考虑船运的物理时间为60 天，而没有考虑实际清关、退税手续的繁琐，根据实际经验，发船到现场的平均时间一般在120 天左右;
　　人员外包也是一个采购中的问题。国内项目民工价格还相对机械便宜，但海外项目人工费大大高于工程机械费用，而且海外地广人稀难以找到适合的熟练工。伊朗工人数量往往只有国内现场工人数量的30%，而且中国工人300元/天，当地人就得300美金/天。而且语言、习惯的不同，也造成沟通的障碍，影响工程进度。
　　六、项目执行
中国速度往往得到国外同行赞誉，但中国速度是以并行方式推进获得的。三边工程是我国改革开放以来快速建设的法宝，而对于海外工程而言，边设计、边施工、边修改的方法难以为继，空间上的距离大大降低了设计与修改的机动性，而设计的修订又带来设备采购、施工组织的巨大难题。

　　此项目也是和国内项目一样遇到很多设计错误，以往国内最多1天时间设计人员到现场处理就可以的事项，在海外变成巨大陷阱。一个设计失误而现场人员又无权无能力解决就使得项目延迟。转自项目管理者联盟
　　此外，还有项目成本、项目团队、工程项目各子项目、项目结算等等方面的教训，在此不一一列。总之，对海外项目而言，项目经理必须考虑到以往的经验不可用，用了可能就出错这个巨大的问题。从项目风险的识别、预防、处理(回避、转移、减轻、应对、利用)去综合考量项目管理工作。
　　而且必须通过其他海外项目在企业组织资产内积累相应知识和文档，一边学习一边规避这些风险点，运用正规PMBOK的理念重新改造原有项目管理经验，才能在自身业务能力和实力基础上真正做好海外项目经理。