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不少人士可能都会对CMMI有这样的一些误解：
CMMI重视过程不太重视人员管理；4 L; m& p. `& q8 r* S* j l. z
CMMI强调按过程执行，而忽视人员的主动性、创造力；
4 Z8 C, _* d% l7 A& N
过程是死的，文档也是死的，但人是活的，事情也是变化的，CMMI的执行缺乏弹性；1 q5 y C2 G2 m5 P# e, o
; V0 z0 S, i" `) k3 {* I
……
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本文将为大家阐述CMMI对团队管理方面的要求，还CMMI一个“清白”。
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很久以前，国内某大软件公司通过了CMM2级认证（当时国内通过CMM评估的企业很少），媒体采访他们的成员，他们最大的感受就是以前不用写文档，现在要写很多文档。直到现在，“写文档”依然是众多过级企业的最大感受，如果SEI知道了，肯定郁闷死了！) ?+ P9 D" H$ w& R( ]
c; V, Q7 A) e, Y7 ]1 s
曾经有QA问我，怎样保证项目组提交的数据是正确的？再深入问下去，原来项目组为了应付度量，会共同“造假”，QA苦无应对的良策。我非常纳闷，这样的团队，这样的氛围，如何做过程改进？
您的团队中有没有这些问题呢？
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团队中存在一些不良的风气。
团队中没有人知道这个项目有什么用。- H! [# G; Q( h6 B0 v4 o6 c$ U% I
: a$ g" d& _6 |5 ^. k
团队没有统一的行为准则、工作习惯。) \% b3 Z% S2 `" w5 s, x- U
劳碌了两三年，团队成员技能没有怎么增长。
遇到问题，不知道应该由谁来决策？如何决策？
每次总结教训都说要注意沟通，但沟通问题还是不断地出现。
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+ J! R, ?4 a* H: E8 r% `8
CMMI中被遗忘的角落, U4 S x+ A+ L' n- h+ w& n4 ~
8 R: X$ A& `7 w! D
CMMIv1.1版中的IT(Integrated Teaming)、OEI(Organizational Environment for Integration)这两个PA，常常是省略不评估的PA。业内普遍认为，这两个PA只适用于大型企业、大型团队，所以评估能省则省。0 [6 o2 D" u, r! s. ?# m' B2 q
IT这个PA列出了对团队管理的要求，如：建立项目远景，组建团队等；而OEI这个PA在组织级别列出了对团队管理的要求，如：建立决策机构，制定组织级行为准则等。CMMIv1.2版，这两个PA已经“消失”了，两个PA的内容分别整合进IPM和OPD中了，OPD的SG2及IPM的SG3都被标示上“for IPPD”。. s2 G0 a, |8 s" l3 l. UW; Y& y% U: j
不管是CMMIv1.1还v1.2，其实CMMI有专门内容对团队建设提出了要求，企业如果真正想做好过程改进，都应该认真学习这两个PA。
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除此以外，每个PA的以下GP都是直接与团队管理密切相关的：1 j" R) g) [( ~4 s( a# @* f. N
: ~$ H9 D. ]2 Z z! U
l GP2.4 Assign Responsibility$ r( e0 v& j) [7 S6 ^
1 {$ A/ z6 I7 S2 H2 e% a
l GP2.5 Train People
8 ]) X3 B. {3 j0 n% ^; U6 {! u4 }: _5 F5 c
l GP2.7 Identify and Involve Relevant Stakeholders/ A. K8 M. H) [6 T2 F: |# A f
% P! Y+ a! M' g* v2 A, ^+ r4 g
l GP3.2 Collect Improvement Information
CMMI中的这些要求，与一般的团队管理要素对应关系如下：3 U; Y$ }' r; x8 |8 m5 x. X# ~. O2 ~
5 W" s8 y# i( {; t0 @7 r2 d
团队管理要素; I- J8 P0 L# o& Q
CMMI中与之对应的# G. G" W, s, D: X! c3 \
团队文化、行为准则; O3 j. K2 O8 e' p- k
OPD的SP2.2 SP2.3: O. [* y6 X/ [4 a7 a- t, l
团队远景8 ?2 S' K. A: b/ w9 c2 S
IPM SP3.1" V2 [% |2 J4 V# b; b
团队决策机制: l. G6 w2 J8 Y1 w
OPD的SP2.1$ P/ \/ d) k' G, |6 L7 L, l$ `5 T
团队的组成及成员职责
IPM SP3.2 SP3.3 SP3.4;所有PA的GP 2.4" V( F, n" ^. @+ ]5 ~
沟通管理
OPD的SP2.2;IPM SP3.5;所有PA的GP 2.7! v. t$ j9 c' D1 I! g3 v' @% R
知识管理/ P1 {( v3 O+ G% @, V- ]+ ^7 a; Y
所有PA的GP2.5 GP3.2;OT;OPD SG1
C) ?" z3 r% }% X
团队的文化与行为准则0 b& I: N9 k4 b5 S
CMMI中与之对应的是:0 Y$ T- a/ X; S( x
OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的
SP2.2 Establish Rules and Guidelines for Integrated Teams! F! D, [) }9 _' b
) b H/ @7 j3 D; r! l
SP2.3 Balance Team and Home Organization Responsibilities+ `8 [* F/ x4 ^& j: c
( S. @/ ~$ |4 G9 T
什么是企业文化？企业文化是公司全体员工的价值观、行为准则、思维习惯、做事风格、习惯等的总和。那什么决定一个公司的企业文化？有两个方面，一方面是公司倡导的文化，另一方面是每一位员工的文化。
企业文化可能迄今为止在企业管理中用得最泛滥的词语之一，企业文化怎样才能落到实处呢？公司倡导的文化，与每位员工的总体水平总是有差距的，怎样把所有员工导向公司所倡导的文化呢？企业就需要规划企业的远景，让全部员工了解，企业需要制定一些规则、指南，用来指导员工的行为，这样才能把企业文化落到实处。& }' ]# Q1 E0 Q' Q* R' G4 \ E& o
$ ?' m- ~# c7 M; Q0 h s
CMMI中没有规定企业要制定怎样的企业文化、怎样的行为规则、指南等，但我们应该可以想象得到，好的企业文化应该具备公开坦诚、积极向上、推崇共享等特点，很难想象等级严明、安守本分的企业文化，如何能推动好团队建设，如何能推动好项目管理。CMMI越要做到高级，越需要好的企业文化做支持！4 K6 {, _3 e7 ^$ r: \9 J$ F
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所以，如果您的团队中出现一些风气问题，您就需要进一步考虑，是不是整个公司都有这样的风气，是不是公司倡导的文化有问题？要通过招聘、解雇、培训、规划公司远景、制定行为准则、制定相关制度等办法来改善企业文化。- ]2 S% n. X- @$ C- h* D3 B
2 u. ]6 ]) G4 v. ]3 S
0 C+ f; J! N1 M
团队的远景+ A" C. J* T9 t+ }( x
CMMI中与之对应的是:/ y8 f# O0 b, ]
IPM(集成项目管理，Integrated Project Management)的3 @$ f/ B6 j& [6 w {; x! Y( r- H
& D( A- A% V% ]4 D# o8 C
SP3.1 Establish the Project’s Shared Vision6 r' w, V3 q: |
团队的远景，就是所谓的团队的目标了。项目的远景要从几方面来考虑：从客户的角度，希望我们的最终系统是怎样的一个样子；从公司的发展战略，我们希望最终系统会是怎样的一个样子，最终系统会对组织财富库带来什么价值；从项目组本身发展需求，大家希望最终系统会是怎样的一个样子，对大家自身发展带来什么收益。
$ ]6 g9 K0 i, Y) ]
远景是由团队成员共同制定的，平衡了各方面的考虑，是大家的共同目标，所有成员都是为同一个远景工作。/ D* o8 V2 O" e7 m3 z
您的团队成员是不是整日疲于奔命，而毫无成功感？考虑一下制定一份团队的远景吧。- U i& R* u6 j* E. S# E5 u
1 T" T# i; O, A9 I
, c% ?: u. H, v/ D+ Z9 U
团队的决策机制+ c0 O u0 F7 i" V9 ~# C
CMMI中与之对应的是:6 V) ^* W7 r: ?) x7 `, ?/ Q( W
/ C8 R8 l( s) K
OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的0 e0 s; g1 i1 V# g
* t& G; F( }5 D% Z8 z; x9 t
SP2.1 Establish Empowerment Mechanisms* G7 H: r( x* j$ {1 c3 e1 ^
做项目过程中，各个层面都可能出现很多问题，各个层面都可能需要做决策。小决策小至某个bug是否修改，大决策大至版本是否发布，都可能涉及到需要不同的人用不同的方法去做决定。组织级别应该定义好各种层次的关键决策由哪些人参与，采用什么方法和标准，这样才能保证好整个团队能顺畅地运作。! u. @4 }, j0 M5 C2 j4 ?+ k5 J
, r' [& d' F2 }2 K" V
CMMI没有规定要制定怎样的一个决策机制，一个好的团队决策机制应该是充分调动成员的参与性，发挥大家创造力，同时也让关键人物起到关键作用的机制。如果决策机制就是某某人说了算，其他成员就没有参与感了，很难想象这样的团队能有多大的战斗力。
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6 B* r4 M. x: N) d( v2 N6 a0 V& H
团队的组成及成员职责
CMMI中与之对应的是:2 n! F3 N- ]! F. g; R; {; S
+ `) Q& h+ M; K% W! f- t$ y
IPM(集成项目管理，Integrated Project Management)的, a/ I) H8 n7 }2 F7 y
SP3.2 Establish the Integrated Team Structure
2 s _: |8 Z/ E; E3 ^0 k
SP3.3 Allocate Requirements to Integrated Teams
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SP3.4 Establish Integrated Teams
" j7 ]5 h" B& D9 C1 a
所有PA的# g; ^4 g) p/ W5 q, b; s
GP2.4 Assign Responsibility) J9 o2 O) U' Y; V+ r1 u0 t, z6 N: x
) d- O4 ?. U( j# w! |/ \
根据项目的特点，我们需要规划相应的团队架构并让合适的人员担当相应的角色，并规划好每种角色的职责。不管采用MSF的6种角色对等的项目团队架构，还是采用常见的项目经理领衔的架构，只要是对实现团队的远景有利的，都是合适的。
同样，CMMI也没有告诉我们应该如何规划团队的组成，团队应该包含什么角色。当您的团队有问题时，您可以考虑一下，是不是团队的架构没有定义好，团队各角色之间的职责没有划分好？
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沟通管理
4 R" g1 S: e* Z! |2 F
CMMI中与之对应的是:, @- m. N0 x* a6 T4 Z4 }; D6 O/ R
OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的+ u" R2 K6 T: z4 b- |; }
SP2.2 Establish Rules and Guidelines for Integrated Teams
IPM(集成项目管理，Integrated Project Management)的) J% F8 ?: z6 }" K" h/ X
+ ^6 w( ~1 A( C6 l) v& J+ N
SP3.5 Ensure Collaboration among Interfacing Teams
所有PA的0 m6 X' L8 Q9 g
) P4 a' l( N* P2 G8 p
GP2.7 Identify and Involve Relevant Stakeholders# P8 R, g: d! R$ \( c( O, ^% t
沟通管理应该是制度化的管理，组织要定义沟通的一些规则和指南，保证沟通是有序的而且有效的。我们公司对如何进行内部沟通、如何进行对外沟通都进行了详细的定义。没有规则和指南，天天说要加强沟通是废话来的。
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另外我们看到，CMMI中很多地方出现了要让相关的人或者组卷入进来的描述，CMMI很强调组间协调，在CMM的时候就专门有一个组间协调的KPA。“要注意多协调”，也成为我们团队管理中最常见的废话之一。协调也是需要制度化的，制度化的协调办法有：! O& A3 ~: R' F$ m3 \
l 制定计划，考虑干系人的介入并让干系人评审该计划；) |; s% V- _9 D3 u. x& Y" n
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l 根据计划，让相关干系人参与进来；
l 所有工作产品是某人的工作输入时，都需要某人评审该工作产品；
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l 所有计划的大变动，都需要相关干系人评审并通报相关成员。
/ a/ I; p! p* R! W' T* P
不要光喊口号了，制定一些切实的办法让沟通有效起来！
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4 U( C$ r2 E# y$ ?$ K
0 G% Z) _( r( F# K% J
知识管理
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CMMI中与之对应的是:
% m5 ~: U; M* X2 X4 {
所有PA的6 z/ H- P$ F5 t. q6 m/ u
GP2.5 Train People
% h# g- w- S1 d2 X# t9 V/ Y2 D
GP3.2 Collect Improvement Information
OT(Organizational Training)的全部内容( z; Y, [2 C! U. g, E# b
OPD(组织过程定义，Organizational Process Definition)的
SG1 Establish Organizational Process Assets
保证团队中每位成员都具备完成本职工作所需要的技能，CMMI所有PA的GP2.5与MSF的就绪管理有异曲同工之妙。
知识管理需要在组织级别的高度上做。根据组织的发展需要，安排系统的培训，通过财富库的方式把知识“固化”，所有团队都可以从这个财富库中获取知识和提交知识。- y6 M+ o d/ h8 A; \ g8 b
CMMI对知识管理要求很高，这样的高要求，对团队成员以及组织都是有很大好处的。大家可以对照自己的团队，思考以下的问题：
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l 您有埋怨过团队成员中有人技能不够吗？
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l 项目面临极大的进度压力，但前辈们没有留下可供使用的东西。4 k" V1 c* `- @9 h' r* a' k1 d" }# r: V
l 长期用相同的技术解决不同的问题，技能没有怎么增长。
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l 把项目做完就阿弥陀佛了，根本没有想过要去总结些什么。
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软件开发团队是智力型的团队，如果大家每天都在“行尸走肉”，工作没有激情，知识没有积累，那就干脆改行算了。, x$ X6 s+ M$ o6 ]" L/ `/ _2 ^
CMMI既强调过程也强调人的管理2 U" C m1 T7 J+ b* S' z4 D4 D' {. ?
当我对MSF还是一无所知的时候，我听了3天的MSF课程，给我带来了极大的震撼，收益匪浅。当我对CMM一无所知的时候，我听了3天的Intro to CMM的课程，给我带来的是一堆问号，内容没有吸收多少。CMMI确实给我们带来了太多的误解，我想SEI最大的失误可能就是没有把CMMI这个宝贝用大家能容易理解的方式描述清楚。
本文要澄清的几点就是：1 F* m/ z% `* x9 y3 W
l CMMI非常强调团队管理的，而且从组织层面、项目层面、个人层面都有详细的要求，而且所有的层面的管理都要求制度化。
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l CMMI很重视企业文化建设，而这点经常是我们过程改进所忽视的，只有好的企业文化，才能支撑做好过程改进，只有做好团队管理，才可能做好过程改进。
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l CMMI很强调人的作用，如：不同职责的人需要掌握相应的技能，通过培训机制保证相关人员具备适应公司未来发展的技能，众多工作产品都需要不同的人来评审把关等。
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过程和人是分不开的，越高级别的过程越需要高水平的人来执行。希望通过本文，让大家从团队管理的角度对CMMI有进一步认识。3 w# z! R5 a; [' U; m( g
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发表于 2012-4-12 13:27:56
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