中国郎中看病的故事

step365

（本文由metis发表于2007-11-14 11:35:35）

在中国古代，有一家三兄弟全是郎中。其中老三是名医，人们问他：“你们兄弟三人谁的医术最高？”
  他回答说：“我常用猛药给病危者医治，偶尔有些病危者被我救活，于是我的医术远近闻名并成了名医。我二哥通常在人们刚刚生病的时候马上就治愈他们，临近村庄的人说他是好郎中。我大哥不外出治病，他深知人们生病的原因，所以能够预防家里人生病，他的医术只有我们家里才知道。”



请大家就这个案例分析分析


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step365

steplv 发表于 2007-11-14 13:12:42

这个主题很好，我先简单说一下我的初略感觉，待有时间再补充。

如果套用SPI的案例，也可以结合本主题中进行探讨，在这里，我只谈做事的方法与人的能力这两个方面。

有句俗话说：头痛医痛，脚痛医脚，其实就已经表明我们不要仅仅用“表象”去看待事务。

做事的方法，本主题中已经列出了三种：1是在问题发生后，不管三七二十一，所有用过的或者没用过的方法一起上，力图拯救危局，这是慌张的表现；2是识别风险，在风险还未转换后问题之前或者问题在萌芽阶段就解决它；3更绝了，所有风险都已经规避。

回过头来，我们看看这三个人的医术（能力）情况：1（我）能力差，靠运气及胆识成为名医（出名）；2（二哥）医术高，但仅是一个“好郞中”；3（大哥）医术最高，但“名声”不高。这是不是命运在跟人开着玩笑？不是的。总体而言，1是有勇气、胆略的人，所以，这类人有些时候往往能领导一个集体；2是一个事务型的人，解决问题的好帮手，所以，这类人会成为中高级的管理人员；3是一个活在自己世界的人，自认为能力了得，不屑于去帮助其他人，只愿意做自己的私事。

但凡才华横溢的人，要么看不习惯现实的俗世世界，而选择了活在自己的世界里（隐居了）；要么成为圣人，影响后续万代（孔子、李白等这类天才）。两个才华横溢的人在一起，就选择了互相斗争，以至于力量相互减弱，空有一腔才华，却不能主导世界历史潮流。3（大哥）就是这样的典型。

但有另外一小部分人，是能主导历史潮流的，因为TA除了勇气、胆略外，还具有解决问题的能力，这属于第1（我）和2（二哥）的杂合体。

还有大部分人，就是历史潮流的追随者而已，紧紧是一个追随者、过客！

那么，我们就要考虑考虑我们自己到底是属于什么类型的？在整个SPI行业，我们愿意做追随者？隐居者？还是主导者？自己选择。

以上是本人一些陋见，不当之处，欢迎大家批评指正。


metis 发表于 2007-11-14 13:48:38
选择你的工作方式

联系我(QA)的工作而言,个人觉得这是一种工作方式的选择.

老三:在软件开发过程中,QA没有提前发现软件存在的质量隐患,反而在缺陷发现后,积极给予开发者补救措施建议.那么这个时候,QA将成为焦点人物,小到开发人员,大到公司领导,都会对QA刮目相看,觉得质量保证人员真的在保证质量.

老二:  QA积极进行质量检查,及时找出并消除缺陷.这时开发人员和领导可能也只会觉得QA在尽职尽责地做事情而已.

老大:在软件开发启动阶段,QA就已经预见将会有哪些质量隐患(过程质量),并采取一些措施,比如培训,比如事先提醒开发组人员等等,通过这样来促使开发活动顺利进行.这时开发人员甚至领导都可能忽视QA人员的存在价值.

比较一下这三种方式,明明老大的工作方式是最高明的,可往往却是最不受重视的类型.这些情形,除了QA,我想还有从事过程改进的朋友也经常面临这样的情况把.

如何将老大的工作方式以及人们对老三的重视态度结合在一起,才是我们职业生涯的最高之境把.



steplv 发表于 2007-11-14 14:04:22

    metis:
    如何将老大的工作方式以及人们对老三的重视态度结合在一起,才是我们职业生涯的最高之境把.

我并不认为是这样，老大的态度就有问题，他只想到了自己的私利（家人），并没有考虑“服务于大众”，这种人，只活在TA自己的世界，俗世的生活对TA已经不重要。而老三，仅仅是有勇气、有胆略（拿生命开玩笑），他并没有解决实际问题的solution，或者很少有，只是碰巧解决了一些危机。老二呢，完全拥有所有问题的solution。所以，我倾向于让老二的性格与老三的性格相结合。

结合到QA工作，老大就是典型的理想主义，“事不关已，高高挂起”，所以，TA只会关注自己，不会关注组织，这跟QA要有很强的沟通能力背离。


lily_014 发表于 2007-11-16 10:09:08
metis
哈哈,metis的贴子很形象阿哈............


tyrone 发表于 2007-11-18 14:08:39

与lily_014有同感，的确是很形象，我想Metis之所以选择这个故事，一定是先感觉到三个型式的郎中相映于QA，才分享给大家吧。

Steplv是比较出世的想法，“人生以服务为目的”--这是孙中山(中华民国的创建者，革命的先驱)的名言，而steplv论述的出发点也是基于这个想法。当然一件事有各种不同的层面，没有绝对的对与错，管理学就是这样的学问，所有问题，只有当下的最适解，没有所谓最佳解的，别忘了CMMI的ML5是Optimizing，与其它各个层级不同的，其层级名称用的是V-ing形式，而不是V-ed，这个值得大家去玩味，它代表着希望大家不断去寻找最佳解，虽然大家都知道最佳解是不存在的，就算组织定出了标准的过程集(OSSP)，这个标准过程集也要不断视环境(context)的变化作改善的呢。而也因为管理的问题不像是自然科学，没有真正的绝对性，只有适时适所，而且时过境迁后，可能解答还是错的，Peter Senge(彼得．圣吉)在其所著的第五项修练一书中就用了“今日的问题来自于昨日的解”的说法。事实上，今日的解，也可能为明日带来问题，就像工业革命启动了人类社会的繁荣，但是也带来了环境破坏，全球暖化的问题，但是我们采取任何解决全球暖化问题的解决方案，也可能造成更多的问题，甚至于人类文明的衰退与毁灭。

OK，接下来我也说说我的看法，从CMMI的框架角度，我认为：
1.      老三－CMMI ML1
2.      老二－CMMI ML2/3
3.      老大－CMMI ML4/5

说老三是CMMI ML1是因为，我们无法判断老三的医术是不是真的很高明，但是病危的人有可能被救活，人被救活了，郎中就声名远播了。在CMMI ML1的描述里，指的不就是“项目的成功，常是个人的英雄事迹”，这样的人在组织中，会享有盛名、获得拔擢、更上层楼。但是其成功是无法被复制的，因为那可能是他自己的神来一笔。不过，他还是成功了。

老二是CMMI ML2/3因为，透过望闻问切等方法，基于一定的实践作法与病理，去对问题早期侦知，在刚刚发病的时候，就把它解决掉，避免问题恶化。就像我们在2/3级时，尤其是三级，我们要透过质量保证、验证与确认的手段，尽可能在早期阶段把问题解决掉，因为在需求阶段注入的问题，如果不能在需求阶段结束前就找出来，而一直到测试阶段才发现，其返工的成本是非常可怕的，如果是到了系统鉴定测试阶段才发现，那么等于之前的努力是完全白费的。

说老大是CMMI ML4/5因为，他与家人生活在一起，对于每个人的身体情况非常清楚，同时也了解寒暑季节变化对于家人的影响，所以可以在每次季节变化时，就先给大家补补身子，做一些预防的措施，人就不发病了。就像CMMI ML4/5会用到很多的历史资料，经由公司人员、项目团队成员过往的绩效、产品与服务的质量数据，订定各项的质量目标，然后相对于这些目标做缺陷的预防，就像老大以家里每个人身健康为目标，依据病理所做的一些预防措施，确保每个人不会生病。

老大的做法，是没有办法对朝夕相处之家人以外的人提供服务的，这是因为需要长期对保健的对象，实施数据及信息的收集与分析，所以是有针对性的。当一个医生不可能拿其它人的详尽病历表，提出一套保健之道，然后套用在另外一个人身上的，毕竟每个人的身体状况不同，有人偏燥、有人偏寒、有人天生贫血、甚至于还有人在基因上有各式各样的缺陷呢。


steplv 发表于 2007-11-19 9:26:03

林老师的解答让我从另外一个角度去看这个CASE，收获不少。但，我不大同意让老大去代表企业的成熟度。

个人以为：老大充其量只是自我能力达到ML5，而且他仅仅在小范围内（家庭内部），更深层次地，他并没有将其思想、能力、解决问题的理念发扬出去，不懂得传播的道理，也没有SEI所倡导的组织改善的思想，从这一点上，我就直接否定他。

有句话叫：性格左右命运，气度影响格局。他的性格，从这段文字里我看不出，但至少有一点，他不愿意去接触外界（大的环境），缺乏沟通的勇气；他的气度，明显可以看出来，他已经显现出自私的特性，没有服务于大众的意识。这两点，跟企业倡导的OPI（组织过程改善）已经背离，这里不多讨论了。

所以，我还是倾向的是：让英雄式的人物（老三）与事务型的人物（老二）的性格、气度搭配，才是完善的成熟度提高过程。并一定拒绝那些貌似完美但心胸不宽的老大。

对于人的分类，有人曾经总结出这么一些：人物、人才、人手、人渣，老三与老二已经占据了“人物与人才”这两者，再加一些人手（这方面的人太多了）、一些人渣（要这类人干什么？有人给“他”的定义是：让“他”去骚扰竞争对手）。如果把老大单独拉出来看，他绝对是个“人才”，这个不用怀疑，但他明显缺乏CMMI 倡导的Service思想，所以，他绝对“下岗”。

个人愚见，仅供参考。



tyrone 发表于 2007-11-19 11:16:12

我想，应该请Metis在帖子上加上一段：老大目前在“医药学堂”里讲授病理学与养生医学(我编的，对照CMMI，病理学相对于系统工程、系统工程管理、项目管理；养生医学相对于缺陷预防)，只是老大为人谦虚，并不著书为文。而老二及老三基于生活生存的理由，也不会没事宣扬自己的老大的医术有多精湛。

我想在这个世上有太多的学有专精的人，是在学校里从事知识传播的工作。Watts Humphrey将其在IBM的经验，发展出SW-CMM，并在CMU的SEI进一步发展出CMMI。但是这样的发展，其实主要在于Watts Humphrey将其经验，写成Managing Software Process这本书的关系。

Metis在这个帖子当中，只是截取了一段TA所认为需要表达的部分而已，而我们可以依据他所提供的素材与范围去做一些推想与解释，这个就像是在管理类的研究所里，教学上常用到的Case Study。以前在念书的时候，面对Case Study，都会加上很多自己的想象，这是有助于思考与面对问题之能力的培养的，但是常常会超越该Case Study被设计出来的意旨，甚至于产生负面的效果，当然有这类问题出现之可能时，Case Study是该调整的。

再者，在这个案例中，不也传达出中国人的谦冲的美德吗，有谁会没事自我宣扬自己的医术很好的。当然另外一方面，我们也可以说，因为老大的悉心照顾，老三才能够在外行医，并获取良医的美名，让他们医生世家繁荣兴旺。还有，也许老大个性内向封闭，不善于与人打交道(许多具有某方面天才的人，常常被发现有社交方面的缺陷)，所以不能挂牌行医。他们家没有改善吗？个人以为，就是因为持续改善，每个人快乐健康，医生世家才有代表性人物存在，这不是很好吗？如果，老大没把大家照顾好，一天到晚连医生都生病了，怎么去照顾其它的病患？如果医生连自家人都照顾不好了，谁会相信医生世家的医术或提出来的养生方法呢？就像一个企业，流程不好的话，怎么期望其产品的质量会好呢？一个Case Study从多方面来考虑时，常常变得很难站得住脚，所以千万别要求太多，当然，每个人可以表达自己的意见。

有很多美国哈佛管理学院MBA毕业的人，到企业服务时，表现不如预期；曾在成熟度五级公司服务的质量保证人员，到了另外一家公司时，也没有办法施展开，当流程改善咨询顾问吧，也不见得企业会买帐，这很多是因为大环境的关系呢。


zdq2601 发表于 2007-11-19 11:55:01

很不错，讨论的内容。

其实对这个问题，我们没有最终的结果和结局，但通过讨论我们阐述了自己的观点和认知；

同时也和大家分享了这份知识和认知。

提高大家对问题的分析和人知。我觉得这才是这个帖子最重要的部分。


dives 发表于 2007-11-19 12:00:00

有一个公司，每到年底的时候，公司里的副总裁全部出去，帮助客户解决问题，完了后，大家都戴一朵大红花就回公司，受到热烈的欢迎．．．但在胜利的背后,从来没有人思考问题是怎么出现的．

其实不管是现在还是以前，世界的医学都很落后，只能达到有病就医，预防的水平也只是起步而已．对企业也是如此，要做到预防，其实很难，但也并非不可实现．难点是在于大家只看到了解决问题的英雄，没有看到避免问题发生的概源．

大家在出现问题的时候，多考虑一下引发问题的原因，用已经发生过的经验吸取教训，预防同类的问题再次发生也是可行的．说到跟做到有很大的差别，为什么在很多企业里面，同样的问题总是发生，同类的问题总是出现．这需要我们反思．

steplv 发表于 2007-11-21 9:40:48

Tyrone（林老师）说的没错，我们只看到了CASE本身，而没有具体的条件说明（环境），所以，各自讨论的出发点难免会有不同。正因为如此，大家才能无限制地发表自己的观点，并让思想之间互相擦出火花，这正是我们想看到的。

诚如林老师所言，我们在讨论的时候，没有更多地加入“利益”的关系，因为我们刚开始是完全理想化的状态，正如CMMI体系所预期的一样，它把企业本身实施 CMMI的商业利益理想化了。我之前也说过，老大是一个完全理想的人，他技艺精湛这个不用怀疑，也许，他是一个“谦虚”的人、本份的人。我非常同意林老师所说的：让他教书育人、让他去传“道”，如此一来，只有当更多的老大式的人物出现，并达到一定程度后：他们在“各自岗位”（为什么说是“各自岗位”？因为他只专注于“家人”，只考虑自己的事）上个个是ML5的水平，由此累积，团队的成熟度也能提升。那么，此时，我们的目的就达到了。

但， dives点出了我们目前的致命弱点：“同样的问题总是发生，同类的问题总是出现，这需要我们反思”。不是我们缺少反思的这种能力，而是太多时候，我们并没有树立反思的“正确态度”，或许，当问题出现时，我们只有责难、只有相互的推诿责任。这些，就是我们的诟病，必须去除！

回到这个 CASE，老三会反思吗？老二会反思吗？老大会反思吗？我们都不知道，但有一点或许可以肯定，他们一定都会反思，只是反思的态度正确与否。老大是技艺灵魂式的人物（为什么说他是技艺灵魂式的人物，后续会讨论到：因为我只关注他的技艺），所以他只能“供奉”起来，像一种无形的力量一样，推动后人努力超他的 “精湛技艺”这个方向去发展，这些，仅仅是因为他是个灵魂式的人物；老二是事务型的人物，所以，把问题交给他，完全可以放心，他一定会按时、按质、按量完成；老三是胆略式的人物，他能主导大局，既能引导大局向好的方面发展，也能破坏大局的发展方向，要么成为成功英雄、要么成为悲剧英雄、要么成为坏蛋。

我之所以倾向于让老三与老二的性格结合，只是从我们目前的实际来出发的，老三的胆略（当然，我们期望的是正确的方向）+老二的solution（当然，只要老三的方向正确，老二的solution不会偏差太多，这也是我们的期望值），就是一套完整的事务解决方案。这，只是从目前我们所处的环境出发。因为我们做技术的人，往往倾向于完美化，并常常带着“文人的软弱”，所以，我们需要老三式的胆略，但我们常常并不缺少老二的solution。（当然，也有个例出现，这里不多讨论）

我之所以拒绝老大的性格，拒绝他代表ML5的水平，除了他缺乏“大局服务”观外，主要是觉得达到他这种技艺状态，我们需要很长的路要走，也许，林老师说的没错，让他“教书育人、传道”即可。但，我们一定要超着他的精湛技艺去发展（注：仅仅是他的技艺而已，并不学他的人生观、价值观），如果都能达到他ML5的水平，那整个大的环境都已经发展起来了。

个人观点，供参考！不当之处，欢迎批评指正！


zdq2601 发表于 2007-11-21 10:16:56

值得阅读，受教非浅


metis 发表于 2007-11-21 12:53:55

结合到我现在的QA工作，个人觉得三兄弟的做事方式我都在企图慢慢运用。

老大:启动阶段；这个阶段是我以前没有注意关注的，后来我才发现这是一个非常重要的阶段。在这个阶段，QA必须尽可能地收集整个项目的信息。包括项目规模，人员配置，项目干系人对项目的影响等。通过这几方面的影响，你就大概可以分析出在整个项目中会有哪些地雷，而这些地雷又分布在哪里。在项目进展过程中就是一个一个去排除地雷。个人觉得这个阶段可以用老大的做事方法:"深知人们生病的原因，所以能够预防家里人生病……"

老二:在整个项目实施过程，认真地进行每个审计，结合以前分析的地雷区域，一个一个地去排除地雷。尽量在事前对项目组成员提供相关的辅助，减少地雷的爆发率。

老三：敏感对待突发事件，积极有效地与项目组成员沟通，了解问题所在，为其提供相关的帮助和建议。

当然，说来容易做时难！这些还有待我慢慢地去实践。但我想这最少已经是一种做事方法了。能力与方法不是对等的。往往有能力的人因没有好的做事方法，常常达不到做好事情的目的，当然能力也是相当重要的。

有说的不到之处，还请大家指出。谢谢！


steplv 发表于 2007-11-21 13:49:33
看来metis把三种性格的人都用在了实际的案例中，我的观点在之前发表的帖子里都已经表明，这里不多说。

搬个板凳，倒一杯LatteCofe，坐下来，边品边看，期待下一高手的解答……


sungubbi 发表于 2007-11-21 22:08:30

这就好比开了一个抗洪抢险的表彰大会，胸戴大红花得到嘉奖的通常是那些积极抢险、救助了多少水深火热的老百姓的领导班子，而那些防洪措施充分有效使家乡未受到洪水威胁的班子只能坐在台下看着别人领奖。

三个郎中的故事，经常在过程改进的培训中被提起，用以说明预防的重要性。

我倒想从另一个角度来讨论这个问题：老大之所以没有像老三那样得到拥有较高的威望，这是为什么？我们即要向老大看齐，但是却很可能像他一样不被认可，那么怎样使我们的工作得到认可呢？任何的工作都有其价值，我们的价值怎么展现？假设我们收集一些数据，做一些统计和分析，分别对老大、老二、老三所服务的对象的年发病率、看病投入成本、服务对象的健康状态等进行分析和对比，可不可以得到一个与村民们主观感受截然相反的结果呢？

这就是我想要引出的一个主题：我们的过程改进为企业的商业目标服务了吗？我们的过程改进对产品的质量到底有多大的改善？你能够衡量吗？怎样体现过程改进的价值，从而引起高层的重视？－－相信，这是大家困惑的也是最想做的事情之一。

step365

steplv 发表于 2007-11-22 9:26:51
不错，笨笨鱼（sungubbi）又扩展了这个话题的讨论点，让人眼前一亮。

是的，前段时间我发过一个主题，叫：过程改进的追求是什么？，里面大家也都进行了探讨，我觉得对于这个主题也有一定的借鉴作用。

sungubbi 的那个关于抗洪的比较很形象，其实，在生活的各个方面，何尝不是如此？大家的着力点都只Focus到了关键的几个人或者物而已。这就跟历史的进程一样，我们后人能记住的，也仅仅是一些君主、文人、名士中的主导者而已，有好人、有坏蛋，但大多数的人民，我们根本也办法去记住它们。sungubbi说“收集一些数据，做一些统计和分析……可不可以得到一个与村民们主观感受截然相反的结果呢？”，我觉得，首先明白收集这些数据的用途是什么，因为这些既成的事实已经发生，改变“主观感受”并不是去为失败或者其他原因而找理由、借口。

那么，过程改进的追求是什么？为企业的商业目标提供了什么服务？就目前我们的状态，我觉得很少，甚至是少得可怜。因为，太多的时候我们仅仅站在自己的角度（说的高深一点，是站在CMMI模型的角度）来看待过程改进这件事务，并没有站在企业的商业目标上来考虑，这就是值得我们反思的地方之一。


Baoping 发表于 2007-11-22 13:20:35

和metis想的差不多，这个帖子开在这个，我也没有对应上CMMI的过程。

不过，看到这个故事后，我个人想到的是，老大、老二、老三各有优缺点，他们应该用在不同的岗位上。想把老大安排在项目启动时，先做做预防工作，尽可能防止后期出什么状况，且老大擅长这个；老二嘛，让他在项目开发过程中处理一下问题好了，他也适合这方面工作；老三应对客户那里棘手问题最有一套，这个非他莫属了。说道谁的医术高明，每个人都不可以互相替代吧，都有自己的价值，至于老板怎么评价，那要看老板怎么看待这个问题咯~


sungubbi 发表于 2007-11-22 13:32:22

其实我的本意不是想通过数据的收集和分析来改变人们已有的观念,而是通过这项工作体现过程改进的价值。而且我们QA还肩负着重要的使命：改变大家的观念。

现在的企业，老板投了几个人，请了咨询公司，做了CMMI做了过程改进，可是，他们并没有看到与他们最关心的利润有直接相关的变化，或者他们看不到这些工作对公司的利润有什么样的影响，所以，过程改进就成了公司的鸡肋，过程改进的成员的水平和待遇都无法得到提高。

假设我们可以提供一个数据，告诉决策层，通过过程优化，有多少的缺陷在需求阶段就被发现，需求阶段的缺陷发现率较之前提高了多少，而由此减少了多少的返工工时和成本。决策层就可以直接地感受到过程改进活动对公司利润的贡献，也可以逐步改正不以预防为主的观念。

beyondox

我来凑人气来了，混点金币

snaca

过程改进，难，真的很难～～～

guojunlin

觉得有点深度.......

blueteer

厉害，则么想不到那个点了

思步

希望这个问题可以继续探讨，我们去年讨论了很多，碰撞出来了很多的思想火花。

接下来，我们再碰撞碰撞。

一啸长天

我到认为这是一种现实中人们的处事方式之不同。
有的公司自己好不容易研究出来的重要的成果，一般不会轻易公布出来，而是留为己用。这就是这里面老大的做法。
为什么会这样呢？很简单，现如今很多人都喜欢做想其成，不花力气就想得到某些东西。
只有大伙不赖，都能尽己之所能做点什么，深入的交流才会成为普遍性！

zhengminchao

觉得有点深度.......

一啸长天

一啸长天 发表于 2008-9-26 14:18
我到认为这是一种现实中人们的处事方式之不同。
有的公司自己好不容易研究出来的重要的成果，一般不会轻易 ...

几年前对CMMI几乎不怎么了解，看思步网里面的一些文章也基本没感觉，而且当自己以前是程序员的时候，也基本看不懂这里的很多内容。那时就是感觉需求变更来了，那我就改呗。没有变更的话，那还没事做了，哈哈。当时就是这么一个心态的。

时隔几年，接触了些CMMI和项目管理方面的内容，再看看思步网里面的文章，大家的讨论，才发现很多精华所在。有些文章需经常品味，会愈来愈香~~

牛哄哄

真是难得给力的帖子啊。

漫长时光。

非常好，顶一下占位编辑

半路友人

以我的经验来看，楼主的想法是可以执行的~

小草

前排支持下了哦~