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沙发
楼主 |
发表于 2008-4-18 13:34:23
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以下是所有的回帖
findi 发表于 2007-11-6 14:37:44
当然选取1
steplv 发表于 2007-11-6 14:43:18
to findi:
选1的理由是什么？不可能没理由吧？
zdq2601 发表于 2007-11-6 14:44:17
这需要权衡，火车和1号轨，2号轨上小朋友的总体价值，具体决定。
steplv 发表于 2007-11-6 14:50:25
呵呵，大家可能理解错了，如果单独看这个CASE，我就没必要发表在这里了。我的本意是：
1、直接看这个CASE，给出一个选择，并说明理由
2、除了直接看待这个CASE外，结合企业在SPI过程中不同的选择，以及理由。
大家可以从这两个方面来探讨！
guochuanyu 发表于 2007-11-6 14:50:45
给出的信息不是够充分啊.也许救了那群孩子,火车要出轨,而这个火车究竟客车还是货车,有危险品么^^^^^^^^^^^^^^^
zdq2601 发表于 2007-11-6 14:56:22
告诉我们做事要从实际出发，更具具体的利益和目标而定具体方针和策略，不要墨守成规，中规中矩；
从决策人的角度考虑，任何决策都有危险性，决策要谨慎。
从小孩的角度，必要离群，做事要依靠群体，团队精神。
。。。。。。。。。。。。。。。。。。
grace 发表于 2007-11-6 15:34:44
如果切换会导致火车上的生命有风险,也要重新掂量
steplv 发表于 2007-11-7 11:20:17
如果我们把这个CASE当一个项目来讨论，那我可以先起个头，大家接着来一起探讨。
一、做为一个项目，我们可以从以下几个方面来思考：
1、范围：我们要知道这个CASE具体包括那些东西，也即，我们要把需求弄清楚。
2、时间：是不是有足够的时间，可以让火车停下来，或者把小孩抱离铁轨？
3、成本：如果选择了不同的轨道，我们要评估损失有多少，一个生命？三个生命？抑或是火车上的（人、物）？
4、质量：火车本身的质量如果存在缺陷，它会不会熄火？铁轨是否都完好，有没有脱轨的问题？
5、风险：我们遇到的风险是：生命没了？物品损失了？还是重大机密产品报废了？等等。我们得评估风险，并制订相应策略，是规避风险、解决风险、拒绝风险还是接受风险？
6、人员：在这个CASE中会出现那些干系人？为什么会出现这些情况，干系人的职责是否明确？
7、沟通：我们的沟通是否出现了问题，从列车长、搬道工、以及铁路沿线管理人员、小孩、小孩父母等来分析。
8、采购：出现了这个问题，是不是我们得增加一些设备，比如：防护栏？警示灯？还是？
9、整体：看来我们的整理管理与沟通等方面，出现了严重的问题，为什么小孩会突然出现在铁轨上？为什么没有防护栏？为什么没有警报？等等。
二、那么，如果从CMMI实施、应用的角度来看，是不是也可以去分解？
1、企业的商业目标
2、企业的战略
3、企业的文化
4、企业的人员
5、企业的组织制度与体制
6、…………等等
我就说这么多吧，大家一起来继续探讨，其实这个问题可以引申出很多方面。
sungubbi 发表于 2007-11-7 21:33:04
我第一反应：选择切换轨道，救那几个孩子，而放弃另外那个。然后又有些痛心：我在“眼前的利益”和“牺牲规则”中选择了“眼前的利益”而纵容不守规则。这也恰恰是我们在做过程改进工作中，各项目组最容易犯的错。
又有些思索：如果增加警示牌，是否能够避免这个悲剧？（标识和风险提示）
废弃的铁轨通向何方？谁知道？改道后会发生情况有人能够预知吗？操作轨道的工人知道吗？－－企业中谁是这个角色，QA吗？
怎么样才能够把损失减到最小？是否可以急停？可否救出小孩？－－紧急措施
除了警示牌，还有什么样的预防措施？
step365he 发表于 2007-11-8 13:19:50
我看了这个案例，觉得做出的任何选择都是错误。
因此我们要回到案例的开头，先问自己有没有足够的勇气面对并承担自己的决策（以及执行）带来的后果？
如果这个答案是肯定的，才能从这个案例中汲取养分－－组织需要系统论的思考（做出的决策，或称为战略才能经受考验），组织需要有良好的控制（对执行的过程，或称为战术），必须有及时可信的反馈机制对出现的偏差进行修正。
ps.假设决策出现问题，这是一个话题。
假设决策没问题，而过程出现问题，这个案例还提出一点－－“相关人士”会“不由自主”的根据“自身利益”做出相应的行为或者选择。
ps2.这个案例另一个层面的解读是在遵守规范和打破条框之间的选择
ps3.个人观点，仅供参考
steplv 发表于 2007-11-15 10:58:51
to step365he:
同意你的观点，这个主题中，除了暴露出体制的问题外，更多的倾向于人的问题，是不是在一定的岗位选择了合适的人？是不是让合适的人出现在关键的岗位？
走回到现实，目前绝大多数企业对于QA岗位的重视程度，就完全可以从TA们要那些人承担这一岗位而看出。是不是让那些所谓的项目助理、文档管理员、秘书、或者其他不受重用的人去承担？抑或者让那些刚刚走出校门的大学生去承担？为什么会选这些人，因为这些人薪水不高，公司养的起闲人！可否取消这些岗位？不行，因为ISO 9000中明确要求要有质量保障部，不然，外审就不通过，所以，这些人是有用的。（注：这句话是错误的，后来经林老师一说，才知道错了，本来想删除了，但为了保持后续疑问及解答的源头，所以我保留了下来，对大家造成的误解，请见谅！）好矛盾呀！处于用与不用之间，搁在中间的感觉比较不爽。
tyrone 发表于 2007-11-15 21:35:43
窃以为，如果是选择了2或者是做了其它那么多的考虑，其实就与这个主题的意旨不符了。
个人的看法是，如果以此来比喻该选择什么样的CMMI道路，则根本不必去理会有多少小孩子在使用中的铁轨(经过设计、测试、可行的一条道路，比喻CMMI给大家的方向与实践建议)上玩耍，因为，你可以这么说，那列火车就是你的企业，那些在使用中之铁轨上玩耍的小孩，你可以看成是，反对你的企业推动CMMI的障碍。对于这个企业而言，要走好正轨，火车的司机员(Czar与EPG Leader)，应该是鸣汽笛警告(宣达公司的奖惩与绩效考核制度) 所有的小孩(那些障碍)赶快远离火车所行驶的铁轨(车来了，远离行驶中的轨道与公司一同奋斗，挡在前面碍事就等着被消灭吧!!)。这个时候，如果负责转侧器的工人(可以比喻为管理咨询师、或者是公司的领导)把火车导向旧轨道(比喻现行让多数从业人员受到很多痛苦的旧的道路)，或者是命令火车停下来，都是不对的，因为小孩子要是知道在铁轨上玩耍火车会停下来，而且不会有人采取警告、驱离与惩罚的行动时，他们更会大剌剌地强占住铁轨，让铁路运输做不下去，要不然就是走回原来有问题的老路子上了(因为走下去死伤惨重，会失去那些“看似很重要的”人力资源(但其实可能是鸡肋)，所以让车子走上原来的旧轨道，牺牲掉守规矩，与公司有共愿景、原来就愿与公司一同奋斗的人员(由在旧轨道上玩耍的小孩所譬喻))。许多企业推动CMMI失败，不就是因为不知道如何面对抗拒变革(RTC)，而终使过程改进毫无所获!
tyrone 发表于 2007-11-15 22:14:48
我个人以为公司成立QA部门根本就是管理阶层在推卸其对于公司质量的责任。质量是公司里每个分子的职责，公司的领导，负起对于公司每位成员的质量教育、培训与监督，使得每个人都重视自己的工作质量，那么就可以将公司产品与服务的质量做到最好。公司并不需要成立质量部门。公司成立质量部门只是让公司高层与领导，误认为有了质量部门、公司的产品与服务就自然而然有质量了，而他们对于质量的责任也了结了，所以一个真正具有高质量的公司是不需要成立质量部门的。当然这并不意味着，不成立质量部门的公司，其质量一定很高。主要还是要看公司在质量保证活动上的成熟度，他们的质量保证活动是自发性的，还是因为有外力的压迫。如果是因为有外力才执行质量活动，显然一定做得不好，因为公司的各个阶层与质量保证活动的执行者总会想要偷斤减两的。
ISO 9001并没有要求一定要成立QA部门，至少我之前服务的单位导入ISO 9001时就没有成立QA部门，而我服务的单位就是政府部门的信息中心。每次我们要做质保或审计的时候，是将散在各组中，接受过正规ISO审计员课程并且认证合格的人员集合起来，在管理代表的授意下实施审计(把握工作的要领：审计员要回避对与自己工作或利益有关之业务的审计工作)，我常常参加单位里质量审计活动(因为具有ISO审计员的资格)。而我们只有在单位的管理组中，有一位负责质量活动的参谋人员，年度的质量活动均由该员依计划发起、编组与执行，乃至于最终的检讨改进。
我在执行机构的软件委外(Software Acquisition)时，在我们信息中心里成立了一个项目管理小组，而我就是这个项目管理小组的领导，这个项目管理小组负责委外软件需求的获取、发展、然后外包，并执行外包管理的工作，从对供货商的选择、所有联合评审、审计、验证确认、及至于最终的验收工作，均由这个项目管理小组成员共同执行，也没有什么QA人员在我们这个管理小组当中工作。所有QA(质量保证)应执行的工作，都是由我们这个小组的成员共同执行，我们执行QA活动的时候，我们都是QA人员。
以前在某政府机构各阶层工作时，年度里都会有上层或上几个层级的业务主管单位人员组成督导小组，来看看我们工作执行的情况如何，是不是符合工作程序的要求、工作产出是否符合规定，有没有造假不实之处，这些也都是审计的工作，但重点是，这些人可都不是什么QA部门的人员喔，因为机构里根本没有QA部门(政风单位或督察部门并不算，因为他们的工作内容与QA活动并不相同)。所以一个公司需要有QA的活动，却不见得一定会有QA部门。
steplv 发表于 2007-11-16 12:41:54
to tyrone:
林老师的解答让人眼前一亮，深受学习！简单的一个故事，蕴藏着这么大的道理，而且，很切合我们平时在企业中的情况。
看了林老师的解答，一定能让我们从中有太多的启发，我想，我已经学到了。谢谢林老师！
steplv 发表于 2007-11-16 12:48:29
steplv:
因为ISO 9000中明确要求要有质量保障部，不然，外审就不通过…
tyrone:
ISO 9001并没有要求一定要成立QA部门……
谢谢林老师的说明，也许我造了一个低级错误吧，我是之前听人说起过，ISO9000要设立一个质量保障部，我没有经过核实就这样发表了，看来真不应该。下次一定要三思并核实相关资讯。
林老师，您是说ISO 9001没有这么要求，那么ISO 9000呢？请教一下。
tyrone 发表于 2007-11-17 0:41:04
to steplv:
ISO 9001没有这么要求，那么ISO 9000呢？
ISO 9000:2005质量管理体系—基本原理与词汇(ISO 9000:2005 Quality management systems -- Fundamentals and vocabulary)，主要在说明质量管理体系的基本观念与词汇术语释义。在基本观念理强调的是，管理者的职责、过程导向、文件化、达成质量管理目的所需要的资源及这些信息的提供等等要点，在本文件中亦未明确提到导入ISO质量管理体系的公司要成立所谓「质量保证部门」。如果ISO需要律定这样的要求，也会在「ISO 9001质量管理系统—要求(ISO 9001:2000 Quality management systems – Requirements)」这份文件中律定。但是实际上，均没有这样的规定。主要原因就在于，质量管理体系本身就是过程导向的标准，ISO认为组织要达成质量的目标，满足客户的需求，必须透过过程的实作来达成。至于达成质量目标、满足客户需求的过程，是否需要成立一个专责单位来执行，这项决策ISO留给导入质量管理体系的公司自行决定。因为，成立一个专责单位去执行一个不见得是属于工作周期频繁，几乎都是在消耗成本，而且如果公司制度走上轨道、所有成员都建立起深刻的质量观念，而且身体力行时，不见得真正发挥效益的单位，对于任何一个公司来说，都是很大的成本开销的，所以，ISO并不会强制去要求导入的公司一定要成立质量保证部门，实质上，就算这么规定，也会引起很大的争议的。
steplv 发表于 2007-11-17 10:55:54
谢谢林老师的再次解答，深深地学习了。
看来，知识的获取就在这一问一答中体现了出来，这个途径很好，跟面对面交流一样亲切。期待着有更多疑问可以请教林老师！
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