试运行后有问题的研发流程，重新制定与优化孰轻孰重？

思步学堂

某公司涉及研发体系的流程已于2011年年底制定完成，并做了一年的试运行。

临近2012年年末，公司质保部门就此流程试运行的情况做了综合整理与分析。从研发线人员反馈的情况综合来看，流程中存在一些问题，影响到了研发线人员的工作效率，致使在实际工作中，部分流程没有执行或没有得到很好的执行。

因此，2013年伊始，公司质保部门负责人就在新一年的规划中，将上述问题做为重点工作，并倾向于重新制定新的研发流程，而未安排时间优化现有的流程。这一规划在部门内部引起了一些争论，在无法达成共识的情况下，质保部门负责人将这事提交到公司分管领导，由其审批决定。

那么，若您是公司分管这一事务的领导，此时该如何决定呢？重新制定流程与优化现有流程，都有其利弊，如何做权衡呢？


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lee_huo

这个话题好，容易中圈套。这个实际到改革和改善的话题。改善，就是持续优化，把有问题的地方改正。达到适应某种环境，被大家接受。但改善，带来的效果可能不明显。如互联网的新产品研发，你采用瀑布模式和流程规范去开发，虽然流程中有不适应的地方，可以改进，但这种改进仅仅是让流程顺畅。如果是改革，我们可以采用敏捷的方式研发，这种就是放弃了原有流程、方法。采用新的方式研发。
所以我的观点：视公司资源和老板的支持而定。是改革还是改善。

Monkey

支持反方
1、现有流程已投入使用，大家都已比较熟悉，从流程制定、培训推广等工作的成本出发，修改原流程是比较好的选择，节省成本。
2、推翻原有流程重新发布，会影响组织中流程和规范的严肃性。为后期流程的重新推广埋下隐患。
3、由于原研发流程存在问题，大家都会有比较强烈的改进原流程的意愿，这样优化流程可以有的放矢，利于后面的相关工作

hooter

定位问题，挖出根因，再来决策是优化还是重建！

牛哄哄

既然流程中出现了问题，使得研发人员不执行或很少执行，那就说明流程不“适合”，不适合的流程，花更多的时间及人力成本，做一个又一个的补丁，弄的跟叫花子一样，不值！

在经验教训的基础上，打破原有的思维，重新制订，可能更省时、省力、省钱，还可能更适合。

阳光一号

先分析一下到底是什么原因，没执行的流程覆盖范围是多少。如果执行覆盖范围不大，或者根本没执行，除去执行力的原因，是不是流程根本不对？个人观点，供参考。

扣费

既然现有流程都执行了，或多或少都已在员工中形成习惯，还是优化现有流程比较好。

端木若希

先找出问题根源，分析后再进行判断。
重新定制或优化，考虑到公司成本、适应性、规范性等，针对不同的子流程，可重新定制或优化；整体上如问题影响不是很大（是多大有待确定），还是倾向优化

水一方

当初花了大力气弄的流程，怎么说废弃就废弃呢？优化一下不是更好。开源节流啊，为老板考虑考虑。

master

这个要看现有的模型是否适合业务发展。
如果是模型选错了，这就需要重新制定流程。比如：开发需求不明确的项目和开发需求明确的产品的流程差距还是很大的。
如果模板没有选错。那就需要优化现有流程，对现有流程中不适应业务发展的流程进行优化。

阳光小胖胖

Monkey 发表于 2013-1-16 14:56
支持反方
1、现有流程已投入使用，大家都已比较熟悉，从流程制定、培训推广等工作的成本出发 ...

同意monkey的说法！
首先，现有的流程已经投入一年的使用，大家相对来说已经有了一定的熟悉度，如果流程要做大的调整的话，还需要多少员工重新进行学习，这些成本对公司来说，无法计算。这不像码代码，所有的开发人员都认为重构比上面打补丁要好很多，这本身是制度流程与规范，是大家做事情的方法经验的沉淀。
再次，针对这种现状需要的是对流程调查结果的分析，如果问题集中在各别点上，则应该找到哪些地方未应用起来，哪些地方影响了开发效率，然后结合各专业线进行改进。当然如果80%以上的地方都有问题，那必然要重新制定研发流程了。

阳光小胖胖

lee_huo 发表于 2013-1-16 14:54
这个话题好，容易中圈套。这个实际到改革和改善的话题。改善，就是持续优化，把有问题的地方改正。达到适应 ...

同意你上面的论述，但我的观点是：根据目前流程的不适用度来定。

gracezheng

      在流程运行有问题的情况下进行流程再造，我支持：不破不立。固有的习惯固然重要，要提高效率从过程改进人员的思路上不应被限制于旧有的框架内。每个研发过程的形成一定是权衡后的结果，代表了组织的最佳实践，但是当需要变革的时候，先学会放弃固有的坚持，跳出圈外看一看，不失为一种好的思路。
      重新制定并不代表着推翻、放弃原有流程！是一种改进的思路，不破不立的气度！
      综上，是我支持正方的观点。

helen1967

新的流程肯定要有提升和更高的要求，不能只是反映了目前项目的实际，要不就没有改进和提升了。在项目使用中有不适合的地方也很正常，这时需要了解具体情况、仔细分析，不适合的流程是在个别项目中不适用，还是多数项目都不适用，还是哪一类项目不适合？如果只是部分项目不适用，可以制定裁剪指南，项目可以根据具体情况参照裁剪指南适当裁剪；如果流程中的某些要求在大多数项目都不适用，说明我们的流程中的要求过高，目前还不能在本公司落地，可以考虑先适度实施，同时分析一下不能落地的根本原因，是大家思想上根本还没接受，还是流程中的步骤太复杂、没有好的工具或者模板不好用等，找出原因后逐步改进，例如组织对项目组的培训，讲解流程中要求的目的，举例说明如果不这样做出现过什么严重的后果，逐渐改变大家的思想和理念，再寻找一些更方便适用的方法方便项目组使用，减轻项目组实施的阻力。当然，如果流程中有的地方对大多数项目都不适合，目前看对项目组和公司没有实际的帮助和意义，可以先裁掉，待条件改善和适合时，再推行。

winddown

虽然这个问题的背景太大，太含糊，根本不具备PK性。
但如果作为分管领导，第一想做的就是换掉质保负责人（可能就是出题人），原因如下：
1、制定完体系直接就一年推广，没有试点；
2、年底才来告诉领导流程有问题，中间是黑盒子？缺少质量跟踪，及质量改进。
3、缺少数据收集与原因分析；
3、质保部门是控制质量成本的，全新制定流程的代价是很大的（可以看出2011年制定体系的就只是质保内部的人，所以才没有意思到调动研发线人员参与制定、试点、推广新流程的代价）

即使引进新流程，也应该以个别项目进行试点，评估效果之后，再做结论。

如此不成熟的质保负责人，唯有炒鱿鱼一条路。