项目管理体系如何落地实施

delia2010

     现在有很多成熟的项目管理体系或者研发管理体系，但是从落地情况来看，不尽如人意。体系实施团队很委屈，感觉自己的工作没有见到成效是因为大家不支持、不配合，导致体系落地是只开花不结果，没有取到预期的收益。公司领导觉得体系不适用，没有解决公司的生产管理，反而降低了公司的生产效率。研发部门员工觉得体系与现有的研发流程偏差太远，如果硬要按照体系规定实施，会增加大量的工作量，因此抵触情绪较大，这就出现了所有的人都不满意，都有很多意见，项目管理体系或者研发管理工具的实施推进就陷入了停滞状态，以至于最后完全推翻体系的落地。
从我的经验来看，谈一些自己关于体系落地执行的经验。
（1）公司的体系推进目的要明确。一些项目管理体系(比如ISO90001、CMMI）等都有对应的资质证书，如果公司实施体系仅仅是为了拿个证书，那就没有必要在体系落地上耗费太多的精力，做好基本的工作，满足体系认证需要就行了。但是如果重点放到提升公司项目管理体系上，这个时候师出有名，可以较好的推进实施。
（2）公司高层重视。公司高层要重视，如果一把手能够重视那就最好了，只有高层重视起来，才能够调动需要的资源开展工作，同时也便于协调解决体系推进过程中的问题，增强体系推进的动力。没有高层的助力，体系推进非常困难。
（3）组建强有力的体系实施团队，体系实施团队建议以公司高层做负责人，另外从公司现有人员中选择一名成员担任团队的副职，带领实施团队做好体系实施工作。这名副职的要求至少要拥有以下特质：
         1）在公司有一定的资历和威信；
         2）熟悉项目管理体系并且工作充满激情；
         3）熟悉公司运作和项目生产流程；
         4）较强的组织协调和沟通能力；
         5）项目管理体系适应公司实际情况的改造能力；
         6）原则性和灵活性结合能力；
         7）分析总结能力；
         8）一定的文字处理能力和说服能力。
（4）体系实施建议采用由易到难、逐步推进的原则推进。拟定分期实施计划，明确每期的工作内容、实施重点、时间安排和参与人员，分期实施计划交由公司高层审批后执行。
（5）体系文件要接地气。要能很好的和公司具体实际结合起来，不要盲目的追求大而全的东西。体系具有可执行性并且解决实际问题才能被研发人员接收，才能更好的贯彻实施并体现出效益来。
（6）做好体系推进的宣传工作。通过培训、文化墙、标语等方式做好体系的宣传工作，使大家了解体系的相关内容，营造一个体系实施的良好氛围。
（7）体系实施团队要做好支持和服务工作，积极帮助研发人员做好体系的解释、支持和跟进工作，帮助研发人员做好体系落地的后勤保障工作，注意做好沟通和交流，对反映的问题及时反馈，并修订体系文件。
（8）要做好体系实施的周报、月报制度，及时总结，修订体系文件，使之逐渐符合公司的实际情况，同时也可以让领导和员工了解到体系的落地情况。







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很有见地的探讨，先收藏着~

winddown

以上都是常规做法，但通过多年的经验，觉得古话说的好：
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”
所以高层领导重视，要利（对公司收益的影响）；底下执行，也要利（对个人绩效的影响）。

但往往做到以上几点的，仍看不到利，老板底下都不知得利几何；
甚至体系的落地，还需要一帮中层（中层管理、技术骨干）先无条件的付出，而他们之利益都是优先项目。

这就是经常接触到，即使按上述常规做法，仍无法成功落地的现象。
所以，高层的重视，不是单纯的重视，需要找出利益相关点，并排最高优先级，否则，难。

浅笑嫣然

正在做改进和推行，此篇很有见地，可做参考

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