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工作中我最喜欢的部分是与客户协作。我很佩服他们的视野、策略和解决复杂问题的方法。每家客户带来的挑战都与众不同，并且独一无二。我与一些欧洲最大的公司，以及政府机构合作过。为了应对各种挑战，他们设计的应用环境中包含了的复杂业务流程。 随着ARIS 9.0 的发布，我认为现在有必要介绍一些客户取得的成绩，显示流程改进的巨大威力。如果您的组织也存在类似的复杂性，并且不确定哪种方法能够奏效，那么请参考这些案例寻求可能的解决方案。 德国联邦国防军(Bundeswehr)是一个非常庞大的组织，拥有超过19万名雇员，其中包括在各军种和组织部门中服务的男性和女性。此外，还有12.5万名员工充当民用劳动力，主要在军队管理和支持领域提供服务。现有的应用环境非常复杂，包括1,200多个应用，这些应用必须要基于标准的SAP软件来形成统一的集成解决方案。 十多年前，德国军方决定实施基于流程的标准化软件。这标志着开始使用ARIS来对所有的业务流程进行综合评估。目前，流程模型不仅描述了与IT实施有关的工作流，还明晰了在端到端流程中的各相关部门。 挑战 流程标准化 流程调整 集成行政和后勤系统的IT环境 在2013年要移除遗留系统 解决方案 基于参考的流程模型和增值链进行SAP概念设计和实现 实施、测试和部署基于SAP的目标流程 该项目目标是将现有的IT孤岛整合至集成的标准应用软件产品系列(SASPF)中，这就是SASPF的基本概念。 经验教训 对复杂项目推荐使用外部支持 主数据质量非常关键 以用户为中心(技术支持(UHD)、顾问)非常重要 变更管理必须是严谨规范 需要标准化和统一的指南 要取得管理层的有效支持 德国电信(Deutsche Telekom)：在业务和IT转型项目中采用方法论实现 德国电信计划从根本上减少ERP系统并简化各子公司的相关业务流程。项目从一开始就由业务部门强力主导了流程驱动的方法论，并将共享IT和业务设定为最终目标。德国电信选择ARIS进行流程描述和标准化。 挑战 各国存在不同的流程/IT 流程复杂导致客户体验不同且缺乏灵活性 数据模型不同、手工生成报表 存在部分手工流程和个性化流程 存在许多ERP系统 目标 跨国协调/标准化流程/IT 完善统一的客户体验并提高服务质量 改善成本结构并减少投放市场的时间 在不同的市场和合作伙伴中制定创新的战略 统一数据模型，单点事实KPI 标准化流程并创建单一的ERP IT环境 更易于实施组织变更 德国电信整体的流程改进生命周期分为四个阶段：定义、组装、执行和控制。前两阶段中，建立了以流程指导为标准的机制： 尽早获得业务部门的确认，保证有效的成果 随同业务流程一道形成结构化和确定的需求 将流程模型作为基础模板在各国铺开 下一步是在实验室试点集成BPM 工具链。目标是建立敏捷的端到端流程层，以便使用流程智能(Process Intelligence)监测流程性能并根据KPI分析流程和服务绩效。 结果 流程标准化程度：超过80% 开发了便于维护的全集团ERP数据模型和流程 开发了全集团的ERP IT架构 开发了企业范围的门户概念 经验教训（应该做什么和不应该做什么） 应该做什么： 尽早让业务部门参与 创建通用的标准化评估准则 建立业务流程视图与IT标准视图之间的转换 尽早获得各国子公司和高层领导的支持 不应该做什么： 使用教条的方法 在单个项目中使用不同的方法决策 在早期(概念设计)环节由IT主导整个项目 引用项目发起人的话总结：德国电信企业架构副总裁Karsten Schweichhart博士表示：“项目取得成功的道路漫长而艰辛，强烈推荐以统一的方式让业务架构和IT架构共享主导地位。我们绝不有所偏颇！” 大东电报公司(Cable & Wireless)：从流程雏型到企业BPM 流程卓越是大东电报公司(Cable & Wireless)实现任务关键的通信集成商愿景的核心。他们将BPM从IT升级到更具战略意义的整个企业层面，并分享了他们从流程雏型到流程卓越的经验。如何把企业级BPM的要素纳入计划，以及在从战略性转型的BPM项目中获得了哪些经验教训，使得这个客户案例非常有趣。 Cable & Wireless将流程卓越简化为五部分： 端到端流程模型：标准描述的统一流程资产。所有流程都位于中央资料库中。 流程负责人：每一条流程都有一位负责人负责该流程的评估、控制和输出。 流程控制：所有流程都受到变更控制方法的制约，该方法是权衡了中央集权和地方交付后平衡的结果。 流程评估：跟踪每条流程明确定义的效率和效益。 绩效改进：通过一致、持续的改进方法论来排定优先级并执行一系列内部和跨流程的改进项目。 Cable & Wireless决定在整个企业范围投资部署webMethods BPMS，用于根据下列标准实施和改进关键流程： 标准1：产生正ROI。成果：年化收益率>100万英镑 标准2：经由快速入门(Quick Start)后提出更多需求。成果：批准了2个项目 – 1个发起自快速入门 标准3：测试过程中有效的跨职能参与。成果：IT BPMS团队和流程卓越实践团队共同向内部客户进行交付 最佳实践 卓越流程要在有效的流程设计、管理和改进中间寻找平衡。 重视两个关键的流程因素：人(负责人和执行人)和技术(BPMS、数据、开发) BPMS不是要构建新功能或安装新IT平台 – 而是提高业务绩效 BPMS可能是IT平台，但不仅仅纯粹局限在IT层面 敏捷流程 – 不仅是IT 敏捷开发，还是业务快速变更 引用项目发起人——Cable & Wireless全球卓越运营主管Mark Zirbser——的话总结：“流程卓越每天都能对有效的 流程管理进行平衡，并驱动提升流程效率，改进流程效益。” 从这些客户的成就中，您能够了解到流程改进能够应对很多挑战，并向各类型的企业交付真正改进的流程。流程改进如何帮助您的企业？它是否能帮助您的企业交付高质量的IT解决方案，从而满足业务需求？
作者：Joerg Kluechmann，Software AG公司企业BPM总监
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发表于 2014-1-10 15:51:24
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