最近几十年来，顾客需要和欲望不断演进，新技术不断取得突破并广泛应用，在市场竞争的牵引下，产品不断推陈出新，市场不断细分，产品品种急剧增加；企业生产模式从少品种大批量转变为多品种小批量；半导体、计算机、通信设备、互联网等新兴行业不断涌现，著名的“摩尔定律”不断改写信息产业的规则；有意思的是，随着新产品和新技术的层出不穷，相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对产品研发管理的研究一直未引起人们的重视。传统上，产品开发被看作是一门艺术，即产品是天才与灵感相结合的产物。它并不是什么可以管理的东西，它是偶然发生的。产品开发没有被作为一个过程来进行审核、管理、或教导。

　　 在1990年前，人们普遍认为产品开发是不可管理的，所能提供的只是一个合适氛围，以激发灵感和创造力。然而，一些学者注意到结构化和积极的管理并不一定窒息革新，这些管理手段和方法提供各种分界线，以各自明确的职责为基础，更加注重创造力和授权。结构化并不妨碍产品开发，它只是明确了过程，而创造力即由此而生。尽管很多人意识到有效的研发管理是创新的基础和根本，但除了80年代中罗伯特·E·库柏提出的门径管理（Stage-Gate）流程外，在研发管理的理论和方法方面的建树很少。门径管理过于关注产品开发流程，而对产品开发的其它关键要素，如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等方面都涉及很少；对如何集成产品研发管理的各个要素没有整体模型和具体的方法；在指导研发管理实践上缺乏可行的方法和工具。

　　 直到迈克尔·E·麦克哥拉斯提出了PACE（Product And Cycle Excellence）研发模式，这种情况才有所改观。后来，IBM公司于1994年左右又在PACE的基础上提出了IPD（Integrated Product Development 集成产品开发）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升到了一个新的水平。

　　 E2E就是基于IBM的IPD流程体系，并根据自身的特点提出的。

　　 以门径管理（Stage-Gate）、PACE、IPD为代表的研发管理模式在美国企业得到了广泛的应用，大大促进了企业研发管理水平和研发能力的提升。根据PDMA和Booz-Allen & Hamilton Surveys在98年对美国企业研发方面的一个调查，发现在企业研发中：
　　 · 七个概念只有一个成功
　　 ·50%的新产品上市后失败
　　 ·66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望

　　 即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在93年达到12％，由于硬件毛利的持续下降，公司不再能支付得起这么高的研发费用。而且，投入的研发费用中25％白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12％。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下，实施IPD，取得了巨大成功，显著缩减了产品上市时间和研发费用。

　　 在美国，象IBM这样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见。如摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于技术导向的产品开发基本上以失败而告终，也使摩托罗拉蒙受了巨大的损失。朗讯由于产品战略判断的失误，陷入经营困境。通用汽车是世界上最大的汽车公司，但多年来一直受品牌和型号太多之累。相对于丰田只有3个品牌、26个型号，通用有8个品牌、89个型号；丰田推出一款新车平均需要3年时间，而通用要4年时间。产品研发方面的相对落后，使通用汽车饱受丰田不断吞噬其市场份额之苦。爱立信、西门子等公司在手机开发上，由于长期浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。象这种例子，不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司中更是经常出现。
　　 尽管如此，美国企业过去二十年来在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去二十年左右的时间里，美国大部分公司所有新产品的上市时间平均缩短了40－60％，在研发效率上也取得了不断的提升。

　　 尽管有如此大的改善，PRTM公司认为美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称之为快速上市时代），PRTM公司提出产品研发管理将进入下一代——研发生产率时代，即以更少的投入产生更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借此现代IT技术，研发绩效指数将获得进一步突破性的提高。