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沙发
楼主 |
发表于 2008-4-18 13:34:23
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以下是所有的回帖
findi 发表于 2007-11-6 14:37:44
当然选取1
steplv 发表于 2007-11-6 14:43:18
to findi:
选1的理由是什么?不可能没理由吧?
zdq2601 发表于 2007-11-6 14:44:17
这需要权衡,火车和1号轨,2号轨上小朋友的总体价值,具体决定。
steplv 发表于 2007-11-6 14:50:25
呵呵,大家可能理解错了,如果单独看这个CASE,我就没必要发表在这里了。我的本意是:
1、直接看这个CASE,给出一个选择,并说明理由
2、除了直接看待这个CASE外,结合企业在SPI过程中不同的选择,以及理由。
大家可以从这两个方面来探讨!
guochuanyu 发表于 2007-11-6 14:50:45
给出的信息不是够充分啊.也许救了那群孩子,火车要出轨,而这个火车究竟客车还是货车,有危险品么^^^^^^^^^^^^^^^
zdq2601 发表于 2007-11-6 14:56:22
告诉我们做事要从实际出发,更具具体的利益和目标而定具体方针和策略,不要墨守成规,中规中矩;
从决策人的角度考虑,任何决策都有危险性,决策要谨慎。
从小孩的角度,必要离群,做事要依靠群体,团队精神。
。。。。。。。。。。。。。。。。。。
grace 发表于 2007-11-6 15:34:44
如果切换会导致火车上的生命有风险,也要重新掂量
steplv 发表于 2007-11-7 11:20:17
如果我们把这个CASE当一个项目来讨论,那我可以先起个头,大家接着来一起探讨。
一、做为一个项目,我们可以从以下几个方面来思考:
1、范围:我们要知道这个CASE具体包括那些东西,也即,我们要把需求弄清楚。
2、时间:是不是有足够的时间,可以让火车停下来,或者把小孩抱离铁轨?
3、成本:如果选择了不同的轨道,我们要评估损失有多少,一个生命?三个生命?抑或是火车上的(人、物)?
4、质量:火车本身的质量如果存在缺陷,它会不会熄火?铁轨是否都完好,有没有脱轨的问题?
5、风险:我们遇到的风险是:生命没了?物品损失了?还是重大机密产品报废了?等等。我们得评估风险,并制订相应策略,是规避风险、解决风险、拒绝风险还是接受风险?
6、人员:在这个CASE中会出现那些干系人?为什么会出现这些情况,干系人的职责是否明确?
7、沟通:我们的沟通是否出现了问题,从列车长、搬道工、以及铁路沿线管理人员、小孩、小孩父母等来分析。
8、采购:出现了这个问题,是不是我们得增加一些设备,比如:防护栏?警示灯?还是?
9、整体:看来我们的整理管理与沟通等方面,出现了严重的问题,为什么小孩会突然出现在铁轨上?为什么没有防护栏?为什么没有警报?等等。
二、那么,如果从CMMI实施、应用的角度来看,是不是也可以去分解?
1、企业的商业目标
2、企业的战略
3、企业的文化
4、企业的人员
5、企业的组织制度与体制
6、…………等等
我就说这么多吧,大家一起来继续探讨,其实这个问题可以引申出很多方面。
sungubbi 发表于 2007-11-7 21:33:04
我第一反应:选择切换轨道,救那几个孩子,而放弃另外那个。然后又有些痛心:我在“眼前的利益”和“牺牲规则”中选择了“眼前的利益”而纵容不守规则。这也恰恰是我们在做过程改进工作中,各项目组最容易犯的错。
又有些思索:如果增加警示牌,是否能够避免这个悲剧?(标识和风险提示)
废弃的铁轨通向何方?谁知道?改道后会发生情况有人能够预知吗?操作轨道的工人知道吗?--企业中谁是这个角色,QA吗?
怎么样才能够把损失减到最小?是否可以急停?可否救出小孩?--紧急措施
除了警示牌,还有什么样的预防措施?
step365he 发表于 2007-11-8 13:19:50
我看了这个案例,觉得做出的任何选择都是错误。
因此我们要回到案例的开头,先问自己有没有足够的勇气面对并承担自己的决策(以及执行)带来的后果?
如果这个答案是肯定的,才能从这个案例中汲取养分--组织需要系统论的思考(做出的决策,或称为战略才能经受考验),组织需要有良好的控制(对执行的过程,或称为战术),必须有及时可信的反馈机制对出现的偏差进行修正。
ps.假设决策出现问题,这是一个话题。
假设决策没问题,而过程出现问题,这个案例还提出一点--“相关人士”会“不由自主”的根据“自身利益”做出相应的行为或者选择。
ps2.这个案例另一个层面的解读是在遵守规范和打破条框之间的选择
ps3.个人观点,仅供参考
steplv 发表于 2007-11-15 10:58:51
to step365he:
同意你的观点,这个主题中,除了暴露出体制的问题外,更多的倾向于人的问题,是不是在一定的岗位选择了合适的人?是不是让合适的人出现在关键的岗位?
走回到现实,目前绝大多数企业对于QA岗位的重视程度,就完全可以从TA们要那些人承担这一岗位而看出。是不是让那些所谓的项目助理、文档管理员、秘书、或者其他不受重用的人去承担?抑或者让那些刚刚走出校门的大学生去承担?为什么会选这些人,因为这些人薪水不高,公司养的起闲人!可否取消这些岗位?不行,因为ISO 9000中明确要求要有质量保障部,不然,外审就不通过,所以,这些人是有用的。(注:这句话是错误的,后来经林老师一说,才知道错了,本来想删除了,但为了保持后续疑问及解答的源头,所以我保留了下来,对大家造成的误解,请见谅!)好矛盾呀!处于用与不用之间,搁在中间的感觉比较不爽。
tyrone 发表于 2007-11-15 21:35:43
窃以为,如果是选择了2或者是做了其它那么多的考虑,其实就与这个主题的意旨不符了。
个人的看法是,如果以此来比喻该选择什么样的CMMI道路,则根本不必去理会有多少小孩子在使用中的铁轨(经过设计、测试、可行的一条道路,比喻CMMI给大家的方向与实践建议)上玩耍,因为,你可以这么说,那列火车就是你的企业,那些在使用中之铁轨上玩耍的小孩,你可以看成是,反对你的企业推动CMMI的障碍。对于这个企业而言,要走好正轨,火车的司机员(Czar与EPG Leader),应该是鸣汽笛警告(宣达公司的奖惩与绩效考核制度) 所有的小孩(那些障碍)赶快远离火车所行驶的铁轨(车来了,远离行驶中的轨道与公司一同奋斗,挡在前面碍事就等着被消灭吧!!)。这个时候,如果负责转侧器的工人(可以比喻为管理咨询师、或者是公司的领导)把火车导向旧轨道(比喻现行让多数从业人员受到很多痛苦的旧的道路),或者是命令火车停下来,都是不对的,因为小孩子要是知道在铁轨上玩耍火车会停下来,而且不会有人采取警告、驱离与惩罚的行动时,他们更会大剌剌地强占住铁轨,让铁路运输做不下去,要不然就是走回原来有问题的老路子上了(因为走下去死伤惨重,会失去那些“看似很重要的”人力资源(但其实可能是鸡肋),所以让车子走上原来的旧轨道,牺牲掉守规矩,与公司有共愿景、原来就愿与公司一同奋斗的人员(由在旧轨道上玩耍的小孩所譬喻))。许多企业推动CMMI失败,不就是因为不知道如何面对抗拒变革(RTC),而终使过程改进毫无所获!
tyrone 发表于 2007-11-15 22:14:48
我个人以为公司成立QA部门根本就是管理阶层在推卸其对于公司质量的责任。质量是公司里每个分子的职责,公司的领导,负起对于公司每位成员的质量教育、培训与监督,使得每个人都重视自己的工作质量,那么就可以将公司产品与服务的质量做到最好。公司并不需要成立质量部门。公司成立质量部门只是让公司高层与领导,误认为有了质量部门、公司的产品与服务就自然而然有质量了,而他们对于质量的责任也了结了,所以一个真正具有高质量的公司是不需要成立质量部门的。当然这并不意味着,不成立质量部门的公司,其质量一定很高。主要还是要看公司在质量保证活动上的成熟度,他们的质量保证活动是自发性的,还是因为有外力的压迫。如果是因为有外力才执行质量活动,显然一定做得不好,因为公司的各个阶层与质量保证活动的执行者总会想要偷斤减两的。
ISO 9001并没有要求一定要成立QA部门,至少我之前服务的单位导入ISO 9001时就没有成立QA部门,而我服务的单位就是政府部门的信息中心。每次我们要做质保或审计的时候,是将散在各组中,接受过正规ISO审计员课程并且认证合格的人员集合起来,在管理代表的授意下实施审计(把握工作的要领:审计员要回避对与自己工作或利益有关之业务的审计工作),我常常参加单位里质量审计活动(因为具有ISO审计员的资格)。而我们只有在单位的管理组中,有一位负责质量活动的参谋人员,年度的质量活动均由该员依计划发起、编组与执行,乃至于最终的检讨改进。
我在执行机构的软件委外(Software Acquisition)时,在我们信息中心里成立了一个项目管理小组,而我就是这个项目管理小组的领导,这个项目管理小组负责委外软件需求的获取、发展、然后外包,并执行外包管理的工作,从对供货商的选择、所有联合评审、审计、验证确认、及至于最终的验收工作,均由这个项目管理小组成员共同执行,也没有什么QA人员在我们这个管理小组当中工作。所有QA(质量保证)应执行的工作,都是由我们这个小组的成员共同执行,我们执行QA活动的时候,我们都是QA人员。
以前在某政府机构各阶层工作时,年度里都会有上层或上几个层级的业务主管单位人员组成督导小组,来看看我们工作执行的情况如何,是不是符合工作程序的要求、工作产出是否符合规定,有没有造假不实之处,这些也都是审计的工作,但重点是,这些人可都不是什么QA部门的人员喔,因为机构里根本没有QA部门(政风单位或督察部门并不算,因为他们的工作内容与QA活动并不相同)。所以一个公司需要有QA的活动,却不见得一定会有QA部门。
steplv 发表于 2007-11-16 12:41:54
to tyrone:
林老师的解答让人眼前一亮,深受学习!简单的一个故事,蕴藏着这么大的道理,而且,很切合我们平时在企业中的情况。
看了林老师的解答,一定能让我们从中有太多的启发,我想,我已经学到了。谢谢林老师!
steplv 发表于 2007-11-16 12:48:29
steplv:
因为ISO 9000中明确要求要有质量保障部,不然,外审就不通过…
tyrone:
ISO 9001并没有要求一定要成立QA部门……
谢谢林老师的说明,也许我造了一个低级错误吧,我是之前听人说起过,ISO9000要设立一个质量保障部,我没有经过核实就这样发表了,看来真不应该。下次一定要三思并核实相关资讯。
林老师,您是说ISO 9001没有这么要求,那么ISO 9000呢?请教一下。
tyrone 发表于 2007-11-17 0:41:04
to steplv:
ISO 9001没有这么要求,那么ISO 9000呢?
ISO 9000:2005质量管理体系—基本原理与词汇(ISO 9000:2005 Quality management systems -- Fundamentals and vocabulary),主要在说明质量管理体系的基本观念与词汇术语释义。在基本观念理强调的是,管理者的职责、过程导向、文件化、达成质量管理目的所需要的资源及这些信息的提供等等要点,在本文件中亦未明确提到导入ISO质量管理体系的公司要成立所谓「质量保证部门」。如果ISO需要律定这样的要求,也会在「ISO 9001质量管理系统—要求(ISO 9001:2000 Quality management systems – Requirements)」这份文件中律定。但是实际上,均没有这样的规定。主要原因就在于,质量管理体系本身就是过程导向的标准,ISO认为组织要达成质量的目标,满足客户的需求,必须透过过程的实作来达成。至于达成质量目标、满足客户需求的过程,是否需要成立一个专责单位来执行,这项决策ISO留给导入质量管理体系的公司自行决定。因为,成立一个专责单位去执行一个不见得是属于工作周期频繁,几乎都是在消耗成本,而且如果公司制度走上轨道、所有成员都建立起深刻的质量观念,而且身体力行时,不见得真正发挥效益的单位,对于任何一个公司来说,都是很大的成本开销的,所以,ISO并不会强制去要求导入的公司一定要成立质量保证部门,实质上,就算这么规定,也会引起很大的争议的。
steplv 发表于 2007-11-17 10:55:54
谢谢林老师的再次解答,深深地学习了。
看来,知识的获取就在这一问一答中体现了出来,这个途径很好,跟面对面交流一样亲切。期待着有更多疑问可以请教林老师!
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