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工作感受...
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我来到目前所在公司已有多半年的时间，所在事业部人数在400左右，我所在部门项目管理部，是事业部下面的二级部门。部门主要承担两部分的职责：一部分是各地运维服务项目现场支持，一部分是项目管理工作。现将自己在这半年多中的工作感受总结如下：
1，项目组织形式。
目前部门采取的是弱矩阵型进行项目组织和管理。这样的项目组织形式以职能部门为主体，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。 项目经理不能对项目全权负责，不能从整体上把握项目进度、成本和质量。例如：一个项目成立后，做需求的成员自立为一个小组，设计和开发人员自立为一个小组，甚至会出现设计和开发部门立项后，不允许或不认可需求人员在此项目上的工作量投入情况。再例如：一个在客户现场实施的运维服务项目，客户提出新需求或新功能上的改动，需要本部这边人员配合的，不是在内部再建立一个项目，而是都应归属到这个运维服务项目中，由该运维服务经理全权负责，统一控制成本、进度和质量。
建议：公司领导在本部范围内调整项目组织形式，以项目型进行组织和管理，项目经理全权负责制。由项目经理统一调配资源、控制成本和质量。在项目启动时，由项目经理组建项目团队，明确项目总体目标和角色及分工。这里需要充分考虑的是项目经理的选择。
2，项目绩效考核
本部最近在做项目考核的工作，出现的情况是：
1）缺少考核标准和依据；
2）奖金发放范围不明确。哪些项目能发奖金，哪些项目不能发；
3）项目目标不明确，缺少对项目的评判依据；
4）缺少项目基础数据，或数据的真实性和有效性有待进一步考证。
个人的一点意见和建议：
1,）在本部范围内，针对不同项目类型，建立项目考核制度，并落地执行；
2）在项目立项时，由项目经理明确项目总体目标，并提交《项目承诺考核表》。明确项目进度（可以包括里程碑进度、最终交付时间点）、项目成本及项目质量。质量可以从过程规范性及过程文档输出完整性进行考虑；
3）本部规定所有部门所有项目所有人员必须全部纳入项目管理平台进行统一监控和管理。项目经理应理清各自项目计划及任务分配，项目成员必须本人登陆系统进行报工，项目经理对其真实性、有效性负责。
1，项目组织形式。
目前部门采取的是弱矩阵型进行项目组织和管理。这样的项目组织形式以职能部门为主体，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。 项目经理不能对项目全权负责，不能从整体上把握项目进度、成本和质量。例如：一个项目成立后，做需求的成员自立为一个小组，设计和开发人员自立为一个小组，甚至会出现设计和开发部门立项后，不允许或不认可需求人员在此项目上的工作量投入情况。再例如：一个在客户现场实施的运维服务项目，客户提出新需求或新功能上的改动，需要本部这边人员配合的，不是在内部再建立一个项目，而是都应归属到这个运维服务项目中，由该运维服务经理全权负责，统一控制成本、进度和质量。
建议：公司领导在本部范围内调整项目组织形式，以项目型进行组织和管理，项目经理全权负责制。由项目经理统一调配资源、控制成本和质量。在项目启动时，由项目经理组建项目团队，明确项目总体目标和角色及分工。这里需要充分考虑的是项目经理的选择。
2，项目绩效考核
本部最近在做项目考核的工作，出现的情况是：
1）缺少考核标准和依据；
2）奖金发放范围不明确。哪些项目能发奖金，哪些项目不能发；
3）项目目标不明确，缺少对项目的评判依据；
4）缺少项目基础数据，或数据的真实性和有效性有待进一步考证。
个人的一点意见和建议：
1,）在本部范围内，针对不同项目类型，建立项目考核制度，并落地执行；
2）在项目立项时，由项目经理明确项目总体目标，并提交《项目承诺考核表》。明确项目进度（可以包括里程碑进度、最终交付时间点）、项目成本及项目质量。质量可以从过程规范性及过程文档输出完整性进行考虑；
3）本部规定所有部门所有项目所有人员必须全部纳入项目管理平台进行统一监控和管理。项目经理应理清各自项目计划及任务分配，项目成员必须本人登陆系统进行报工，项目经理对其真实性、有效性负责。
