案例说明：
系统集成商PH公司承揽的A省大学城两个校园网建设项目，计划从2011年6月8日启动，至2012年6月30日完工。该项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后了3个月，其校园网建设项目的完工日期也顺延到2013年9月30日。该项目建设期间负责其中一个校园网建设的项目经理温某因故离职吗，其工作由另一名PM老郭接替。老郭第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和老郭一起拜访客户的有PH公司的主管副总、销售部总监、销售经理和负责另一个项目的项目经理老张。搜集到的客户部分意见如下：
1，你们负责的校园网建设项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停的延误；
2，你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度；
3，你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱；
4，你们的技术人员水平太差，对我放的询问，总不能提供及时的答复。
同时，老张也向老郭反映项目现场的确很混乱，他们已完成的工作经常被其他承包商扰乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，老张则显得很无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕。他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
问题1：结合案例和你的项目管理经验，针对客户提出的4点意见，请简要分析在承建方层面导致这些问题产生的可能原因有哪些？
1）该项目没建立现场管理制度，或现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力；
2）总承包商与分承包商责任划分不是十分清晰。
问题2：结合整个案例，针对“他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大或扭曲”现象，请简要分析产生这一现象的可能原因有哪些？
1）在项目执行过程，项目经理老张（或PH公司的相关项目经理） 没有或极少与客户进行直接沟通，导致项目双方的信息沟通不畅；
2）可能客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息失真；
3）可能总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。
问题3：项目干系人管理是为满足干系人的需求而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。项目关系人管理的一般方法有哪些？
1）在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成项目的目标；
2）通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次，并在沟通管理计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录；
3）在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个干系人确定的沟通方法；
4）管理的主要目标是促进干系人对项目的理解和支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。通常项目关系人管理的输入主要有：
（1）干系人登记册；
（2）干系人管理 策略；
（3）项目管理计划（含沟通管理计划）；
（4）问题日志（或行动日志）；
（5）变更日志；
（6）组织过程资产。
问题4：针对上述情况，项目经理老郭在制定有多个承包商参与的项目的沟通计划时，需要综合考虑的内容有哪些？
沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传递。认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是项目成功的重要因素。
1）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求；
2）发挥总承包的牵头作用和监理方的协调作用；
3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；
4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；
5）建立健全项目管理制度并监管其执行；
6）采用项目信息管理系统。