公司不大，开发部40多个技术人员，在09年过了CMMI3，历时2年多，中间过程非常艰难，但效果老板还是觉得不错，呵呵，不然就不会有我们品管组了。要知道在改进前，我们开发部门是非常的混乱，开发测试一天到晚都很忙，常常加班，甚至通宵也不稀奇，产品质量事故频发，公司中高层前后受压，员工抱怨，客户抱怨呀。我们公司技术实力还是不错的，但管理方面就非常作坊了，项目一多，规模一大，问题就多了。我现在把我们的一些经验和教训整理出来，供正在实施改进的朋友参考了，愿我们共同进步。
       首先，过程改进一定要高层支持才行，不是一般的支持，要是非常支持，老板一定是真正想做质量的，有决心的。如果只是想拿证，那种流于形式的改进，意义就太浮躁了，不能培养真正的实力。我们老板是铁了心要改进阿，自个儿就加入了epg组，成为epg组的成员之一，不过，他没有担任组长喔，因为他担任组长的话，就不民主了呀。呵呵。epg组，我们现在都存在呀，目前做持续过程改进。
       其次，要有好的咨询老师，这点我们感受太深了。因为我们经历了3个咨询老师，虽然是都是北京斯福泰克的咨询师，质量差距很大呀。最早是王有国老师，有很多年项目经验，对cmmi也有比较深入的了解，给我们做早期培训和最早沟通的，给了我们很多建议，特别是关于证据收集和实施的方式，对我们非常有帮助。后面被他们公司召回北京了，救火去了。后来来了一个新老师，虽然开始的时候很表现，不过实力一试就知道，是照本宣科型的，有些建议让我们觉得很难执行，有些看法我们也很难认同，觉得他好像就不懂项目生产，最后他竟说，不照他说的做文档和活动，过不了级不怪他。我当时是epg执行负责人，实在是忍不住了，在给他们公司的反馈信中，给了一个实际评语，我们epg组长也给他们公司的营销打了电话。最后他被撤销了，原来他其他咨询的公司对他都有些意见。后面来了个老实的咨询老师，虽然项目经验也不是特别丰富，但人比较实际，也不夸夸其谈，不能确定的问题也不会不懂装懂，毕竟cmmi的覆盖度这么大，要都很知道，还是不容易喔。最后正式评估师来了之后，还找出了一堆问题，不过也正常，找不出问题不能显出他的专业，毕竟我们不是硬伤，还是顺顺利利过级了。
       今天就写到这里，下次再说吧，呵呵。