日志
软考-案例分析-组织结构与项目管理-2014/03/12
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案例说明：
某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好，正在建设中的项目有5个左右，已经立项的有10个左右，还有若干项目正处在验收和后期维护阶段。
项目实行的是强矩阵式管理模式，专职的项目经理往往一个人带多个项目，职能部门内部也有担任项目经理工作的人。但是，资源的调配成了项目经理、职能部门经理在项目实施过程中最棘手的问题。项目经理每人都身兼数职，对项目进度难以控制，而多数项目执行时，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量进行监督，项目经理做进度控制，缺无分配资源的权力，从而引发公司内部管理流程和职责定位的问题。
问题：在强矩阵的管理模式下，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？
1）在强矩阵管理的模式下，一个人会参与一个或多个不同的项目，扮演不同的角色，项目经理对资源的调用和管理只局限在已经组合的成员中。组员本身的不同角色已经成为组员的时间冲突，最有效的解决办法是高层的决定或 项目经理依靠本身的管理及协调能力；
2）建立项目基线的建设机制，巩固项目经理本身对项目实施的进度管理方法，并在项目章程中明确其职责和权力；
3）企业或公司高层在确认项目的工作量、时间点、资源需求后，必须按实际情况在适当的时间段提供项目经理所需的资源，但往往在实施过程中调配到项目组的资源未能符合项目所需的数量和技术能力，所以项目经理在获得资源后必须重新调整项目计划及工作分派计划，尽量利用已分派的资源考虑项目如何才能交付完成，建立项目的第一份风险评估和应对策略；
4）重新制定的项目计划必须得到公司高层确认，有关风险评估及应对策略方案必须向高层汇报。当发现工作可能受到延误，不能如期在指定时间内释放该组员时，应尽快与组员的部门经理及等待接受该组员的项目经理进行沟通，提出有关风险，让其他项目组能尽早建立应变措施。尽量降低项目组与部门间及项目组之间的争议；
5）项目经理与部门经理本身职权在企业中有一定的约束，很多时候不一定能够面对高层的压力，同时应付交付的压力，所以企业必须为项目管理提供一个适合的环境，建立有关的机制及流程。而项目经理在项目过程中必须让企业高层明白当问题发生时项目经理所采用的措施如何降低企业的损失。管理环境的建设可以让高层明确理解项目管理的真正价值，慢慢巩固项目经理的职权和提升项目经理的能力。
某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好，正在建设中的项目有5个左右，已经立项的有10个左右，还有若干项目正处在验收和后期维护阶段。
项目实行的是强矩阵式管理模式，专职的项目经理往往一个人带多个项目，职能部门内部也有担任项目经理工作的人。但是，资源的调配成了项目经理、职能部门经理在项目实施过程中最棘手的问题。项目经理每人都身兼数职，对项目进度难以控制，而多数项目执行时，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量进行监督，项目经理做进度控制，缺无分配资源的权力，从而引发公司内部管理流程和职责定位的问题。
问题：在强矩阵的管理模式下，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？
1）在强矩阵管理的模式下，一个人会参与一个或多个不同的项目，扮演不同的角色，项目经理对资源的调用和管理只局限在已经组合的成员中。组员本身的不同角色已经成为组员的时间冲突，最有效的解决办法是高层的决定或 项目经理依靠本身的管理及协调能力；
2）建立项目基线的建设机制，巩固项目经理本身对项目实施的进度管理方法，并在项目章程中明确其职责和权力；
3）企业或公司高层在确认项目的工作量、时间点、资源需求后，必须按实际情况在适当的时间段提供项目经理所需的资源，但往往在实施过程中调配到项目组的资源未能符合项目所需的数量和技术能力，所以项目经理在获得资源后必须重新调整项目计划及工作分派计划，尽量利用已分派的资源考虑项目如何才能交付完成，建立项目的第一份风险评估和应对策略；
4）重新制定的项目计划必须得到公司高层确认，有关风险评估及应对策略方案必须向高层汇报。当发现工作可能受到延误，不能如期在指定时间内释放该组员时，应尽快与组员的部门经理及等待接受该组员的项目经理进行沟通，提出有关风险，让其他项目组能尽早建立应变措施。尽量降低项目组与部门间及项目组之间的争议；
5）项目经理与部门经理本身职权在企业中有一定的约束，很多时候不一定能够面对高层的压力，同时应付交付的压力，所以企业必须为项目管理提供一个适合的环境，建立有关的机制及流程。而项目经理在项目过程中必须让企业高层明白当问题发生时项目经理所采用的措施如何降低企业的损失。管理环境的建设可以让高层明确理解项目管理的真正价值，慢慢巩固项目经理的职权和提升项目经理的能力。
