日志
软考-案例分析-2014/03/18
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案例说明：
2011年7月中旬，国内一家省级电信公司（A公司）打算上马一个信息系统建设项目，并通过发布需求建议书（RFP）和进行相关的谈判、评估，选定一家国外知名的电信设备供应商（W公司）为其提供相关的专用硬件设备。B公司作为W公司在国内的代理商之一，成为该建设项目的系统集成商。B公司指派老郭为该项目的项目经理。
该项目的实施周期为5个月，由W公司负责提供主要设备，B公司负责全面的项目管理和系统集成工作。包括提供相应的附属设备和支持设备，并且负责项目的整体运作和管理。W公司在该项目上与B公司签署的是设备采购合同，一次性付款。B公司和A公司签署的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同。
2011年11月上旬， 整套信息系统基本安装完毕。但自该信息系统试运行之日起，时不时有问题暴露出来。A公司要求老郭尽快解决问题，并全力满足A公司各部门在使用该系统过程中所提出的新功能需求。但其中很多问题涉及W公司的设备问题。老郭通过B公司相关领导要求W公司给予积极配合。由于开发周期的原因，W公司无法在短期内满足新的技术指标和相应的新功能。因此该项目被持续延期。为了尽快完成此项目，老郭只好用W公司最新版软件不断对系统进行升级，甚至派出一名技术人员常驻A公司现场。
2012年3月中旬，在老郭的协调与努力下，A公司对该项目进行了预验收。在老郭同意承担该信息系统后续升级工作直到完全满足RFP的情况下，A公司支付了10%的验收款。然而2012年4月底，W公司由于内部原因暂时中断了在中国市场的服务，其产品的支持力度大幅下降，致使该项目的收尾工作至今无法完成。
问题1：在实施本案例信息系统时，请简述项目经理老郭可能遇到的风险？
1）技术风险：该项目硬件设备和软件升级过分依赖W公司的产品；
2）市场风险（采购风险或运行风险）：系统运行有风险，因设备供应商可能退出中国市场（或倒闭）而产生；
3）财务风险：因与W公司的付款约定过于简单。这是因为W公司与B公司签署的是设备采购合同，一次性付款。这就意味着W公司不承担任何项目风险，而B公司虽然有较大的利润，但也承担了项目的全部风险；
4）需求风险：项目在试运行期间不断涌现新的用户需求。
问题2：
（1）在项目实施过程中，除了风险管理工作没有做好外，还有哪几方面工作也没有做好？
1）在项目风险过度集中在B公司身上：一方面它需要依赖代理W公司的产品生存，另一方面还必须满足用户的具体需求；
2）老郭及B公司对该项目没有实施有效的风险管理；
3）没有充分了解用户需求，导致在试运行期间不断涌现新的用户需求；
4）没有实施有效的合同管理流程。
（2）项目风险识别的根本目的是什么？
风险识别用于判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点的管理活动。项目风险识别的根本目的是缩小和取消项目风险带来的不利后果，争取和扩大项目风险可能带来的有利机会。
（3）项目风险识别主要解决的问题包括哪些？
1）识别并确定项目有哪些潜在的风险。这是项目风险识别的第一目标。只有先明确项目可能遇到哪些风险，才能够进一步分析这些风险的性质和后果，因此在项目风险识别工作中首先要全面分析项目发展与变化中的各种可能性和风险，从而识别出项目潜在的各种风险，并整理汇总成项目风险清单。
2）识别引起这些风险的主要因素，这是项目风险识别的第二项工作目标。只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素，才能掌握项目风险的发展变化规律，才能度量项目风险的可能性与后果的大小。从而才有可能对项目风险进行应对和控制。因此在项目风险识别活动中，要根据项目风险清单，全面分析各个项目风险的主要影响因素，以及这些因素对项目风险的发展的影响方式、影响方向和影响力度等一系列问题，并运用图表、文字描述和数学公式等方式将这些项目风险的主要影响因素同项目风险的相互关系予以描述和说明。
3）识别项目风险可能引起的后果。这是项目风险识别的第三项工作目标。在识别出项目风险和主要影响因素后，还必须全面分析项目风险可能带来的后果及其影响程度。
问题3：结合项目管理经验，简要说明应该你从项目经理老郭在项目风险管理方面吸取哪些教训以规避类似情况发生？
1）项目经理尽早介入项目售前工作，了解自己公司在项目中所处的位置；
2）对建设方提出的RFP要进行一对一认真应答，以规避潜在的风险；对RFP中因客户方过高的需求而不能满足的部分，应该充分说明；
3）在项目执行过程中，应将项目风险管理纳入项目日常工作的重要步骤。要明确项目成本与风险、成本与进度之间的关系；
4）要编制有针对性的风险管理计划；
5）要发挥团队成员智慧，充分分析该项目质量、成本、进度与风险之间的关系；
6）要及时监控项目风险，并建立相应的风险管理预警机制；
7）要与建设方（客户）、合作方（合作商）进行多渠道沟通和谈判；
8）争取公司高层领导对项目的参与和支持等。
2011年7月中旬，国内一家省级电信公司（A公司）打算上马一个信息系统建设项目，并通过发布需求建议书（RFP）和进行相关的谈判、评估，选定一家国外知名的电信设备供应商（W公司）为其提供相关的专用硬件设备。B公司作为W公司在国内的代理商之一，成为该建设项目的系统集成商。B公司指派老郭为该项目的项目经理。
该项目的实施周期为5个月，由W公司负责提供主要设备，B公司负责全面的项目管理和系统集成工作。包括提供相应的附属设备和支持设备，并且负责项目的整体运作和管理。W公司在该项目上与B公司签署的是设备采购合同，一次性付款。B公司和A公司签署的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同。
2011年11月上旬， 整套信息系统基本安装完毕。但自该信息系统试运行之日起，时不时有问题暴露出来。A公司要求老郭尽快解决问题，并全力满足A公司各部门在使用该系统过程中所提出的新功能需求。但其中很多问题涉及W公司的设备问题。老郭通过B公司相关领导要求W公司给予积极配合。由于开发周期的原因，W公司无法在短期内满足新的技术指标和相应的新功能。因此该项目被持续延期。为了尽快完成此项目，老郭只好用W公司最新版软件不断对系统进行升级，甚至派出一名技术人员常驻A公司现场。
2012年3月中旬，在老郭的协调与努力下，A公司对该项目进行了预验收。在老郭同意承担该信息系统后续升级工作直到完全满足RFP的情况下，A公司支付了10%的验收款。然而2012年4月底，W公司由于内部原因暂时中断了在中国市场的服务，其产品的支持力度大幅下降，致使该项目的收尾工作至今无法完成。
问题1：在实施本案例信息系统时，请简述项目经理老郭可能遇到的风险？
1）技术风险：该项目硬件设备和软件升级过分依赖W公司的产品；
2）市场风险（采购风险或运行风险）：系统运行有风险，因设备供应商可能退出中国市场（或倒闭）而产生；
3）财务风险：因与W公司的付款约定过于简单。这是因为W公司与B公司签署的是设备采购合同，一次性付款。这就意味着W公司不承担任何项目风险，而B公司虽然有较大的利润，但也承担了项目的全部风险；
4）需求风险：项目在试运行期间不断涌现新的用户需求。
问题2：
（1）在项目实施过程中，除了风险管理工作没有做好外，还有哪几方面工作也没有做好？
1）在项目风险过度集中在B公司身上：一方面它需要依赖代理W公司的产品生存，另一方面还必须满足用户的具体需求；
2）老郭及B公司对该项目没有实施有效的风险管理；
3）没有充分了解用户需求，导致在试运行期间不断涌现新的用户需求；
4）没有实施有效的合同管理流程。
（2）项目风险识别的根本目的是什么？
风险识别用于判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点的管理活动。项目风险识别的根本目的是缩小和取消项目风险带来的不利后果，争取和扩大项目风险可能带来的有利机会。
（3）项目风险识别主要解决的问题包括哪些？
1）识别并确定项目有哪些潜在的风险。这是项目风险识别的第一目标。只有先明确项目可能遇到哪些风险，才能够进一步分析这些风险的性质和后果，因此在项目风险识别工作中首先要全面分析项目发展与变化中的各种可能性和风险，从而识别出项目潜在的各种风险，并整理汇总成项目风险清单。
2）识别引起这些风险的主要因素，这是项目风险识别的第二项工作目标。只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素，才能掌握项目风险的发展变化规律，才能度量项目风险的可能性与后果的大小。从而才有可能对项目风险进行应对和控制。因此在项目风险识别活动中，要根据项目风险清单，全面分析各个项目风险的主要影响因素，以及这些因素对项目风险的发展的影响方式、影响方向和影响力度等一系列问题，并运用图表、文字描述和数学公式等方式将这些项目风险的主要影响因素同项目风险的相互关系予以描述和说明。
3）识别项目风险可能引起的后果。这是项目风险识别的第三项工作目标。在识别出项目风险和主要影响因素后，还必须全面分析项目风险可能带来的后果及其影响程度。
问题3：结合项目管理经验，简要说明应该你从项目经理老郭在项目风险管理方面吸取哪些教训以规避类似情况发生？
1）项目经理尽早介入项目售前工作，了解自己公司在项目中所处的位置；
2）对建设方提出的RFP要进行一对一认真应答，以规避潜在的风险；对RFP中因客户方过高的需求而不能满足的部分，应该充分说明；
3）在项目执行过程中，应将项目风险管理纳入项目日常工作的重要步骤。要明确项目成本与风险、成本与进度之间的关系；
4）要编制有针对性的风险管理计划；
5）要发挥团队成员智慧，充分分析该项目质量、成本、进度与风险之间的关系；
6）要及时监控项目风险，并建立相应的风险管理预警机制；
7）要与建设方（客户）、合作方（合作商）进行多渠道沟通和谈判；
8）争取公司高层领导对项目的参与和支持等。
